據(jù)店長說，我們來得并不湊巧，門店剛剛結(jié)束一場互動。一到固定的時間點，全場就會響起音樂，所有的育兒顧問們就帶著小朋友們一起舞蹈。孩子王和過去的零售連鎖店思維模式不一樣：后者是希望客戶盡快來、盡快出去。

孩子王是停留的時間越長越好，這樣客戶對空間的認(rèn)知感越強，越容易形成情感上的信任和依賴。

為此，吳濤他們在細(xì)節(jié)上做了很多打磨，例如貨架邊角不能有尖頭，采用環(huán)保材料，大量玩具放在地上可以試玩。按照孩子王規(guī)定，拿到勞動和社會保障部頒發(fā)的育嬰師證書，即可漲工資、漲提成。2015年7月，孩子王南京江寧萬達店總經(jīng)理高風(fēng)明開始負(fù)責(zé)江寧店，當(dāng)時每月銷售額600萬元，現(xiàn)在是900萬元。店里共有48名員工，其中3名育嬰師，高風(fēng)明本人也是高級育嬰師。高風(fēng)明原在沃爾瑪工作，去孩子王面試后，旁聽店長初級班述職，被震住了。他從來不知道零售可以有這樣的數(shù)據(jù)分析，將0到3歲幼兒各階段按照購買需求、服務(wù)需求、社交需求等不同維度劃分出來，再針對性進行推薦。他原來思考的方式是，要把東西賣出去就是低價促銷。傳統(tǒng)大賣場的操作是，上面下一個指標(biāo)，下面的銷售人員就和供應(yīng)商談判拿貨、低價促銷，不知道會員需要什么。原來供應(yīng)商在連鎖店的地位高，現(xiàn)在孩子王在客戶一頭配置最多的資源。店面每兩個月有新媽媽學(xué)院，活動人數(shù)300人。每月有兩場好孕講堂，活動人數(shù)150人，還有各種拍賣會、三好學(xué)堂等親子活動，一個店面平均每月要舉辦100場活動。在店里，每天有5場開心一刻，員工和寶寶們一起跳舞。孩子王還組織1000人的孕婦課堂，給準(zhǔn)媽媽們做培訓(xùn)，在五星級酒店舉行。他們在細(xì)節(jié)上考慮得特別仔細(xì)，比如按照姓氏進行座位分配，避免孕婦在擁擠中受到碰撞;發(fā)放好孕護照，內(nèi)有30堂課的通知，到店參加，教如何撫觸、洗澡、換尿布等。孩子王每年還有一次持續(xù)3天的大型活動，在當(dāng)?shù)毓珗@舉辦嘉年華。剛開始，有客戶中午在門店購買了兩萬元商品，結(jié)果沒法刷卡，收銀員告訴她，下午兩點再來，因為領(lǐng)導(dǎo)都吃飯去了。這情況反饋到汪建國那里，汪建國大發(fā)雷霆：你們怎么這么個情況?公司做大之后，最害怕的是管理層遠離客戶。孩子王每月堅持開媽媽座談會，客戶嘰嘰喳喳的。有人覺得煩，汪建國講了一個故事：木匠的鐘表丟了，他的徒弟們幫他找，找不到。木匠把徒弟們趕出去，靜下來心聽，聽到嘀嗒嘀嗒的聲音，就找到了鐘表。汪建國告訴孩子王的團隊：“每個抱怨都是商機，不靜下來心聽，是聽不清楚的。”有客戶問，屈臣氏做換購，你們?yōu)槭裁床蛔瞿?孩子王就做了換購。也有客戶問，能不能專為某某育兒顧問負(fù)責(zé)的幾百人做團購?孩子王就做了媽媽駕到團購活動。汪建國總結(jié)了兩條經(jīng)驗：

第一，對客戶有價值的大膽干。

第二，員工自發(fā)驅(qū)動的大膽干。

吸取了五星電器的失敗教訓(xùn)——人才短板，一開始孩子王就建立人才培養(yǎng)體系，好的店長能夠決定銷售額正負(fù)30%的差異。傳統(tǒng)公司按照自上而下的生產(chǎn)方式，設(shè)計好預(yù)算，分成經(jīng)營管理兩個板塊，將任務(wù)分解到渠道員工身上。而這一套在現(xiàn)在的消費市場上失靈了，這不是公司的核心優(yōu)勢。傳統(tǒng)行業(yè)的部門強調(diào)“管”，分部需要系統(tǒng)提供工具查看店面目標(biāo)達成的情況，總部需要工具查看分部的情況，要審批要簽報，互聯(lián)網(wǎng)的部門則希望扁平化，系統(tǒng)提供的工具是面向用戶的，運營看轉(zhuǎn)化率、采購看銷量、倉庫看發(fā)貨準(zhǔn)時率。加入孩子王重做后端系統(tǒng)的時候，何輝感覺到思維沖突，徐偉宏扮演了強力推進的角色，他希望孩子王每個團隊都有面向客戶的目標(biāo)，然后整合資源去完成目標(biāo)。孩子王南京建鄴萬達店總經(jīng)理劉斌原來在五星電器做了9年，2013年加入孩子王，當(dāng)時江陰萬達店半年換了4個店總經(jīng)理，事實上位置很好，在一樓。那時候大家都不愿意去這家店，劉斌實習(xí)時，心里想著不要把我分到那個爛店去，結(jié)果實習(xí)完直接被派到江陰萬達店。當(dāng)時月銷售額3、4萬元。劉斌發(fā)現(xiàn)團隊凝聚力有問題，他清理了一些不合適的人，然后想辦法提升士氣，按規(guī)定，員工8點半到崗，他8點就到店里收拾辦公桌，迎接員工?？偛坎少徱豢钋镉鸾q服，產(chǎn)品質(zhì)量不錯，劉斌決定在江陰萬達店主推這款產(chǎn)品。他弄來小熊維尼玩偶服，穿在身上，外面套上號碼特制的秋羽絨，吸引孩子和維尼穿同款服裝。當(dāng)時是夏天，員工不樂意，劉斌帶頭穿，后來是他的副手和他一起穿，每天汗流浹背，這樣把團隊帶動起來了，這款秋羽絨的銷量，他們在孩子王所有店面里排名第一。“不是做不好，而是沒有找到好的商品、好的辦法去做。建立共同的目標(biāo)，讓團隊往一個方向使勁，成了就有成就感，團隊凝聚力更強。”在秋羽絨案例成功后，劉斌又帶著團隊不斷復(fù)制成功案例，10個月的時間里將月銷售額拉升到四五百萬元。孩子王從2009年到2013年開了20家店，2014年開了近20家，2015年開了50家。五星電器時期吃過大虧，引進資本太晚。這一次孩子王團隊主動找到資本，2014年聯(lián)系高瓴資本。2014年，孩子王完成B輪融資1億美元，高瓴資本領(lǐng)投。和孩子王一樣，高瓴資本同樣重視單客經(jīng)濟的理念，

單客經(jīng)濟獲客成本固定，收益是疊加的。未來掙錢不是靠產(chǎn)品的差價，而是靠服務(wù)創(chuàng)造的新價值，虛擬產(chǎn)品會越來越多。

孩子王和用戶建立起了比較好的互動關(guān)系，可以向她們提供更多虛擬產(chǎn)品、服務(wù)，例如金融保險、旅游產(chǎn)品。“你憑什么比別人有更多的優(yōu)勢賣更多的商品?因為我比別人更懂客戶。為什么你比別人更懂客戶?因為我有數(shù)據(jù)，別人也有數(shù)據(jù)，但我還有互動場景，我還有人做探針不斷探索消費者的需求。”徐偉宏說。