做市場調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)70后、80后的媽媽們最大的痛點是，沒有一站式購物場所。這些媽媽們的購買決策因素里，價格排不到前五名。做一個足夠大的、能滿足母嬰吃、穿、用、玩以及早教培訓(xùn)等需求的母嬰連鎖店的想法逐漸成形。再也不靠價格戰(zhàn)賺錢了，這是原五星控股團隊的共識，他們意識到這個新的母嬰連鎖店“孩子王”，應(yīng)該和他們過去做的、或者說跟過去中國零售業(yè)不一樣的：

第一，以客戶為中心，客戶是資產(chǎn);

第二，不簡單依賴商品差價賺錢;

第三，用更多元的組織形式做事;

中國傳統(tǒng)零售商對資產(chǎn)的定義是物業(yè)、渠道。孩子王的模型設(shè)計是以顧客為資產(chǎn)，零售就是經(jīng)營顧客資產(chǎn)。這讓原華平基金投資人、現(xiàn)高瓴資本董事總經(jīng)理曹偉眼前一亮，他覺得以這個為理念的話，能打通線上線下。華平基金在2007年到2010年關(guān)注市面上的母嬰零售渠道，例如樂友、麗家寶貝、紅孩子等，樂友主力店面是兩三百平方米，相比其他品類的零售店，客單價低，坪效低，這種小店模式經(jīng)受不了競爭和迭代，會被淘汰。

曹偉心中理想的母嬰連鎖店是一個大盒子，吃喝玩樂教育都裝在里面。但是，當(dāng)時中國商業(yè)地產(chǎn)主流是百貨商城，很難找到能夠滿足這種母嬰連鎖店面積需求的場地。五星電器的團隊是從泥地里走出來的，真槍真刀干過。中國家電連鎖店競爭最激烈的時候，封店砸場子的都干過。百思買收購五星電器之后，這個團隊又學(xué)習(xí)了國際現(xiàn)代零售管理方式。2009年，以萬達為代表的綜合體開發(fā)加速，孩子王趕上了中國購物中心蓬勃發(fā)展的時代。購物中心以家庭消費為核心，面積龐大，停車條件便利，能夠提供孩子王所需的場所。早期的孩子王三分之一的面積賣商品，三分之一做游樂園，三分之一是早教、攝影等服務(wù)，孩子王將面積租給早教機構(gòu)，這些機構(gòu)需要的面積是三四百平方米，單獨和購物中心談判沒有優(yōu)勢。購物中心也希望做同類生意的聚集在一起，事實上孩子王相當(dāng)于給購物中心做了兒童產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)一招商。并且，三分之一面積外租的收入能夠覆蓋孩子王店面50%租金成本。

孩子王花了兩年時間摸索商業(yè)模式，之前他們做了寬敞的走道，明亮的燈光，品牌展臺做得很大，消費者不買賬，覺得貴。后來，他們干脆改成開架銷售，我們在門店看到，紙尿褲澡盆一摞一摞地直接擺放在地上，堆積起來。服裝做自有品牌，品質(zhì)不錯，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客戶對自有品牌沒概念，還是認(rèn)牌子的，又重新引入服裝品牌。過去做五星電器，汪建國他們覺得中央空調(diào)、地暖設(shè)備很好，推薦給客戶，但客戶不買賬，結(jié)果積壓了很多貨。客戶說好才是真的好，這是他們吸取的教訓(xùn)。