2009年，五星電器完全出售給了美國的百思買。五星控股董事長汪建國及以徐偉宏為代表的幾位舊部，決定做母嬰連鎖，取名孩子王。孩子王的第一家店，他們租在南京河西建鄴萬達(dá)廣場，面積6000平方米。這時候，中國的母嬰連鎖店以樂友、麗家寶貝為代表，主力門店是數(shù)百平方米，開設(shè)在百貨商場或者是路邊。與此同時，以紅孩子為代表的母嬰類垂直電商也在蠶食線下母嬰連鎖店的份額。越來越多的人認(rèn)為，中國零售的未來是屬于線上的。這一年，也是淘寶天貓“雙11”第一年。往后幾年，這個人為制造的購物節(jié)，將如火如荼席卷中國，每年交易額紀(jì)錄瘋狂刷新，讓傳統(tǒng)零售行業(yè)瞠目結(jié)舌。孩子王的團(tuán)隊卻要在線下開一個6000平方米的母嬰店。零售關(guān)鍵要素有三個：

客流量、客單價、成本孩子王想逆勢而為，是愚公移山?或者螳臂當(dāng)車?

從客單價這個維度來看，三千平方米以上的自營業(yè)態(tài)，一種是以蘇寧為代表的家電連鎖，一種是以沃爾瑪為代表的大型超市，前者客單價兩三千元，后者客單價五六十元，孩子王客單價200元左右。蘇寧客單價高流量低，沃爾瑪客單價低流量高。母嬰連鎖客單價居中，流量也居中，700萬人口的南京市一年新生兒6萬多，這么大的地理面積上，平攤到一家店面的流量是不夠的。所以一兩百平米的母嬰小店是合理存在，成本低，不行就關(guān)了重新開。搞個幾千平方米的，一年租金都要幾百萬元，怎么可能?不是沒人干，而是干的人全死了。01零售資產(chǎn)=用戶 1998年，汪建國做五星電器，2009年將公司以4億美元的價格賣給了百思買。這時候，正是中國大型連鎖店的黃金時代，2004年以后，國美、蘇寧相繼上市，拿到資金之后快速擴(kuò)張、跑馬圈地，同時利用資本并購，國美先后并購了大中、永樂。國美創(chuàng)始人黃光裕在2004年、2005年連續(xù)兩年成為胡潤百富榜的中國首富。

01、汪建國急流勇退

孩子王董事長汪建國

做五星電器時，汪建國到新加坡讀商學(xué)院，老師在課堂上問：產(chǎn)業(yè)周期是拋物線，你找到了下一個拋物線嗎?他聯(lián)想到南京新街口有6家賣家電的連鎖店，這還有空間嗎?大家擠在一個跑道里，打得血流成河，“我要找一個新賽道，不和你們一起跑了”。復(fù)盤五星電器的路，汪建國意識到要以客戶為中心。他認(rèn)為零售業(yè)還是有機會的，過去的零售商按照百貨、服裝、五金、電器等分，是賣方思維，有什么貨賣什么。按照客戶來分，先選定特定群體的客戶。五星電器的原有團(tuán)隊花費了1年時間做調(diào)研，定位做母嬰童市場，中國每年2000萬新生兒，從孕期到14歲兒童，這是幾億人口的市場。他們決定以孕期到6歲兒童為核心客戶做零售商。這是一個啞鈴狀的市場，一頭生產(chǎn)企業(yè)足夠分散，廠家體量小，另一頭消費者需求也分散，中間的流通渠道狹窄。