其二，供應(yīng)鏈的整合。

良品鋪子還和IBM及SAP進(jìn)行合作，試圖將自己的ERP、WMS以及CRM系統(tǒng)打通，實現(xiàn)信息的共享。

曾先后在甲骨文、蘇寧、唯品會任職的信息技術(shù)副總裁徐明統(tǒng)籌著這項工作。“現(xiàn)在我們在各個電商平臺都有店，訂單統(tǒng)一管理之后，可以集中管理到同一套OMS管理，根據(jù)用戶地址，在哪個地區(qū)，就發(fā)送到相應(yīng)的WMS發(fā)貨。”他說，“線上線下的商品供應(yīng)鏈體系整合為一套后，就能統(tǒng)一管理。”

這可以說是大部分品牌試圖做全渠道的難點。接著，良品鋪子把第三方的本地生活平臺打通。在門店覆蓋的城市，只要當(dāng)?shù)氐呐渌陀泻献鞯姆?wù)商，所有的門店都可以直接搬到線上。庫存信息與門店實時共享，用戶可以選擇就近配送和門店自提。

在此之前，良品鋪子的線下門店如果要做外賣，就只能靠店員手動輸入信息和記錄庫存，效率非常低。

2015年8月和2016年6月，良品鋪子先后完成了兩期的信息系統(tǒng)建設(shè)。

之后，良品鋪子可以開始嘗試一些此前想都不敢想的玩法：比如，將門店的供貨配送頻率提高，讓其成為電商物流的一部分，或是通過門店來退換貨。

其三，會員信息的共享以及門店的數(shù)字化。

“我們線下的門店原來后端管理好多都是用的人工。”徐明說。而在門店訂單統(tǒng)一處理之后，少量運營人員就可以管理大量店鋪。比如門店外賣這一塊，良品鋪子目前只有十幾名運營人員，卻可以輕松操作繁雜的業(yè)務(wù)。

徐明還希望能通過這套系統(tǒng)建立場景：比如，可以通過近場技術(shù)感應(yīng)并讀取會員信息；通過門店可以做網(wǎng)絡(luò)預(yù)售；通過線下門店的二維碼安置，擴(kuò)充數(shù)字化的展示墻，甚至實現(xiàn)每樣商品的AR信息讀取。

盡管只實現(xiàn)了其中幾種，但徐明表示，有了中后臺的支撐之后，前端遇到一個新的場景，加進(jìn)來就會很快，全渠道支持的場景將達(dá)到幾十種之多。

楊銀芬告訴記者，良品鋪子做全渠道零售的模式，核心出發(fā)點在于想讓消費者用自己喜歡的方式來接觸到產(chǎn)品和服務(wù)。

“我們也在跟支付寶合作，做自己的CRM系統(tǒng)，消費者帶著手機，可以認(rèn)得他是誰，對什么產(chǎn)品感興趣，對什么優(yōu)惠方式感興趣，有什么權(quán)益。”他說，“我們按這個思路去做，在消費者維度把商品的信息打通。”

即使在電商時代，楊銀芬仍舊非常看重門店，他認(rèn)為零食品類有沖動消費的特性，而門店的價值在于能為消費者提供及時性和面對面的服務(wù)，方便他們體驗，這是電商無法替代的。

不過，他對門店的要求也在發(fā)生著改變：要有品牌感，做成旗艦店、體驗店，并且通過數(shù)據(jù)支撐，讓不同的門店能夠優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

或許，零售的終極形態(tài)還遠(yuǎn)未出現(xiàn)?，F(xiàn)在的布局可能會是未來爆發(fā)的基礎(chǔ)，也可能歸于塵土。

談到最近的工作，楊銀芬表示自己一直處在“不正常的繁忙狀態(tài)”。在信息系統(tǒng)大動刀斧之時，他也想改變門店的流程管理，“業(yè)務(wù)變化實在太快了。”而他的理想是把公司做成小前端大后臺。“電商已經(jīng)改了，門店馬上要改，后端做服務(wù)，決策前移，做成自驅(qū)動的組織架構(gòu)，打破原來多層級、職能式的組織結(jié)構(gòu)，減少決策層級。電商已經(jīng)變成小組了，事業(yè)部層級管理職能只做資源和能力培養(yǎng)，業(yè)務(wù)經(jīng)營審批權(quán)全部拿掉。”

楊銀芬也說起了剛剛在上海開完的董事會。大股東徐新希望良品鋪子堅持做自己，“千萬不要為了一時的利益去出賣未來”。

盡管已經(jīng)占據(jù)了零食零售行業(yè)第一的市場份額，銀行賬上有超過10億的現(xiàn)金，他還是曾經(jīng)問過徐新：“別人都上市了，我們沒有上市，真沒有關(guān)系?”徐新說：“只要你不慌，我沒什么好慌的。”