從零打造供應鏈

楊銀芬仍清楚地記得每一年新開了多少家門店：“2006年開了18家店，2007年30多家，2008年也就72家店。”隨后，這個數(shù)字一路從168、620、700、1300增長到2000多家。

在今天的他看來，創(chuàng)業(yè)初期，良品鋪子鋪開線下門店的做法偏向重資產(chǎn)，非?？粗亟?jīng)營能力，“那時我們的原始積累不多，開店的質(zhì)量非常關(guān)鍵。”

如何整合優(yōu)質(zhì)供應鏈是另一個難題，這正是他當時主要負責的板塊。那會兒，良品鋪子和大部分初創(chuàng)企業(yè)一樣，在和供應商的談判中缺乏底氣。即使如此，他也沒有選擇另一條看起來容易得多的道路，“我們沒有在批發(fā)市場拿過貨，還沒開店，先跑工廠，光機票錢就花掉了18萬元。”楊銀芬說。

除了用誠意打動供應商，他也遇上了好時候。當時，傳統(tǒng)分銷模式面臨渠道改革，“這種層層盤剝的方式會被淘汰。”解決了供應鏈問題，楊銀芬還想到了用新思路運作零食：以OEM定制模式輸入品牌，讓上游供應商提供標準化生產(chǎn)供貨。

既然要走品牌化路線，良品鋪子就不能再是一家散裝售賣模式的零食店了。

2010年上半年，頂著市場壓力和消費者的不理解，良品鋪子用三個月的時間，硬是把散裝零食改成了標準小包裝。楊銀芬坦言，這么做的初衷是為了規(guī)避食品安全風險，因為熟制品暴露在空氣中，很容易變質(zhì)，“當時消費者很有意見，認為我們把包裝的費用也轉(zhuǎn)嫁給了他們，而且散裝的堅果確實香氣撲鼻，還能招攬消費者，但如果還堅持賣散裝，那我們品牌絕對會在競爭中敗下陣來。”

而在那年，良品鋪子在線下最大的競爭對手來伊份，也進入了武漢。

為了做出差異化的產(chǎn)品，良品鋪子主動出擊。楊銀芬說，他們會先研究消費者的需求和流行趨勢，判斷出下一季上新哪些品類，然后，通過自建的國家標準實驗室研究出每個產(chǎn)品的質(zhì)量標準，最后才找供應商制造貼牌產(chǎn)品。

零食這個行業(yè)以前標準不建全，各廠商都是依照經(jīng)驗來判斷產(chǎn)品好壞。于是，理工男出身的楊銀芬結(jié)合家電生產(chǎn)檢核標準，親自帶隊撰寫品控質(zhì)檢書，建立起行業(yè)第一個超過1500個SKU的數(shù)字化質(zhì)控標準庫。如今，這些產(chǎn)品會經(jīng)過感官標準和理化標準兩重篩選。理化方面按照國家標準最高等級執(zhí)行，而良品鋪子的嚴苛更體現(xiàn)在感官標準：對品種、產(chǎn)地、加工方法均有細分。比如，葵花籽需要用鼓風機吹走空殼，而對于一枚碧根果，有多少肉、多少殼，接在一起多長，顆粒的均勻度，也都在計較范圍之內(nèi)。

“我敢說堅果這個品類，國內(nèi)沒有比我們要求高的。”楊銀芬說。

隨著公司做大，良品鋪子漸漸發(fā)現(xiàn)，自己在面對供應商時變得更有話語權(quán)。但楊銀芬要求，采購團隊不能毫無理由地讓供應商降價，除非能找到降價理由：無論是原料輔料降價，還是生產(chǎn)工藝的提高。并且，要給供應商留出合理的利潤。

在他看來，這一方面是出于生意上對供應商的尊重，另一方面則是通過透明的成本核算體系和建立信任關(guān)系保證原料的優(yōu)質(zhì)和價格的合理。