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姜媛在廣州從事時尚服飾行業(yè)工作，她曾經(jīng)用過很多寶潔的洗護(hù)發(fā)牌子，從飄柔、沙宣、海飛絲到潘婷。現(xiàn)在她也是“嫌棄寶潔”大軍中的一員。

“洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品我現(xiàn)在用歐舒丹(L’Occitane)和科顏氏(Kiehl’s)的?？祁伿系漠a(chǎn)品針對的需求分得很細(xì)，比如大米豐盈系列適合’纖細(xì)扁塌’發(fā)質(zhì)，我就是這種發(fā)質(zhì)啊。寶潔的都是什么焗油、烏黑、去屑，太大眾了。”姜媛摸了摸一頭長發(fā)說道。

當(dāng)中國的所謂中產(chǎn)階級越來越了解自己的特定需求，并樂意標(biāo)榜小眾品位以和他人形成區(qū)分時，大眾品牌被迅速拋棄。

盡管科顏氏的洗發(fā)水業(yè)務(wù)的體量完全無法和寶潔相提并論，但它卻可以在一個很細(xì)分的領(lǐng)域里打擊到寶潔;而寶潔卻很難跟進(jìn)這種細(xì)分的產(chǎn)品策略——因為寶潔最核心的優(yōu)勢在于以龐大的生意規(guī)模攤薄固定成本，以規(guī)模效應(yīng)取勝。資源精力有限，如果寶潔選擇滿足1%的細(xì)分市場消費者，則很可能失去19%的人，整體生意的損失更大。

中國太大了，消費層次梯度明顯，縱然寶潔的市場份額在一線城市緩慢下降，但在二三線城市仍然很有競爭力。一位寶潔的內(nèi)部人士告訴界面新聞記者，寶潔在二線城市的市場份額靠打折促銷基本上能勉強(qiáng)維穩(wěn)，在三四線城市和一些偏遠(yuǎn)地區(qū)，寶潔通過把貨壓到渠道里深分銷，以及提供更低的折扣，使得銷售上升。“這樣整體上，寶潔核心品牌的市場份額可以說穩(wěn)中有降。”

然而，通過渠道下沉去不斷抵消上層銷售的下滑并非長遠(yuǎn)之計，亦不可持續(xù)。

既然不能放棄最大多數(shù)的消費群體，也不能放棄市場增長最快的高端的、細(xì)分的市場，進(jìn)退維谷的寶潔就需要做一個很艱難和巧妙的平衡。

抓住細(xì)分市場的增長機(jī)會，這是一個在全球多個市場都出現(xiàn)的現(xiàn)象。以多芬肥皂和好樂門蛋黃醬等“量產(chǎn)市場”品牌著稱的聯(lián)合利華去年宣布要用85美元/罐的芥末、45美元/聽的茶以及15美元/管的牙膏去開辟歐洲和北美的高端市場;寶潔今年也在中國推出了目前中國市場上最貴的牙膏——159元的歐樂B潔齒護(hù)齦家用雙管套裝。

事實上寶潔已經(jīng)有了戰(zhàn)略上的取舍——“如果今天的高端小眾明天會變成大眾，寶潔就做;如果有些非常小眾化的東西我們看不到它以后會在大眾中普及，我們就決定不做。”劉一謙表示。方向很清晰的同時也很理想化，顯然實現(xiàn)起來并不容易。

首先，對市場機(jī)遇的敏感度要夠。此前寶潔就因為過于重視女性消費群體的需求，而忽視了男性市場——歐萊雅的碧歐泉、聯(lián)合利華的凌仕、德國拜爾斯道夫公司的妮維雅都比寶潔更好地把握了這一市場機(jī)遇。

看見了機(jī)遇也未必就爭得過精耕細(xì)分市場的品牌。“霸王當(dāng)年只把防脫發(fā)這個細(xì)分市場做透，它就會分流有這個訴求的消費群體，防脫發(fā)跟它的品牌掛鉤了。寶潔也可以實行多品牌策略去爭，但寶潔的品牌已經(jīng)夠多了，宣傳10個品牌廣告費可能比宣傳1個品牌翻10倍，但銷量卻不會漲10倍的，因為用洗發(fā)水的還是那些人。”許誠表示。

針對高端草本這個細(xì)分市場的云南白藥牙膏同樣在高端牙膏市場碾壓寶潔。尼爾森2014年數(shù)據(jù)顯示，在中國高檔牙膏市場，云南白藥牙膏憑借高端草本路線仍占據(jù)最大市場份額，2009年進(jìn)入中國市場的高檔牙膏品牌舒適達(dá)(藥業(yè)及保健品巨頭葛蘭素史克GSK旗下)在高端牙膏領(lǐng)域與LG竹鹽平分秋色，緊隨云南白藥之后。

中國口腔清潔護(hù)理用品工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2014年行業(yè)零售額增長5%，超高端產(chǎn)品市場份額為20%，高端產(chǎn)品市場份額為8%，中端產(chǎn)品市場份額為52%，低端產(chǎn)品市場份額為20%。

“小而美”的品牌和產(chǎn)品正在源源不斷地涌現(xiàn)。這其中包括不少中國的本土品牌，比如洗滌品牌立白和藍(lán)月亮。這些中國公司憑借對本土市場更準(zhǔn)確的判斷、更靈活快速的反應(yīng)、更大手筆的有效營銷而快速崛起。

歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，在中國居家護(hù)理市場，立白的市場份額穩(wěn)居第一，從2010年的14.9%逐年攀升至2015年的16.2%;廣州藍(lán)月亮增長勢頭驚人，同時期份額從3.7%躥升至6.1%，2014年甚至占據(jù)了6.8%的市場份額。

與這些本土公司賴以崛起的優(yōu)勢相反，寶潔有著跨國企業(yè)典型的“大公司病”——國外的頭腦指揮國內(nèi)的手腳、決策鏈條過長、需要滿足華爾街的投資者對于財務(wù)回報的要求。

搶占中國洗衣液市場的先機(jī)就是這么白白流失的——寶潔旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國早已推出多年，但直到藍(lán)月亮完成對中國洗衣液市場的消費培育后才姍姍來遲，因為最高決策層錯估了中國的消費升級進(jìn)程。

寶潔全球總部認(rèn)為，歐美從洗衣粉進(jìn)化到洗衣液用了30年的時間，中國應(yīng)該要用20年。哪知道實際上中國只用了5年。藍(lán)月亮正是憑借其洗衣液產(chǎn)品迅速打開了市場，在洗衣液這個細(xì)分市場上份額最高超過60%，打敗了寶潔和聯(lián)合利華。

跨國公司決策鏈條過長導(dǎo)致對市場變化反應(yīng)緩慢也是寶潔長期存在的問題，導(dǎo)致寶潔在中國這個瞬息萬變的市場一次次落后。

2007年左右，一批中國本土的日化廠商在“草本”、“天然”這個細(xì)分市場找到了機(jī)會，包括佰草集、自然堂、相宜本草等主打草本植物概念的品牌相繼推出，迅速吸引了一批消費者。寶潔雖然最終決定跟進(jìn)，但卻整整晚了5年時間，其推出的草本植物品牌“東方季道”還未上市時在寶潔內(nèi)部的預(yù)期便不樂觀，最后果然慘淡收場。

然而就是這么遲緩的反應(yīng)，時任東方季道品牌經(jīng)理的Iris仍表示，從研發(fā)到面市，東方季道花了兩年的時間，在寶潔的系統(tǒng)內(nèi)已經(jīng)算是“迅速”。