七分天災(zāi)三分人禍

工具類應(yīng)用曾幫助傅盛和他的獵豹成功地實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的移動(dòng)化和國(guó)際化，并在上市后一度觸到50億美元市值的高點(diǎn)。

但在IT評(píng)論人士洪波看來，風(fēng)光背后的另外一面則是：過低的進(jìn)入門檻和雷同的商業(yè)模式，讓工具型公司深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，難以構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。同時(shí)，過低的天花板，又讓工具型公司不易實(shí)現(xiàn)規(guī)模的突破，就像獵豹多次試圖站到50億美元市值上方，卻未能成功。“可以說，獵豹受益于工具，也受困于工具。”

而傅盛則把這種局面總結(jié)為“七分天災(zāi)，三分人禍。”

姚潔2016-9-1320:10:27

七分天災(zāi)的核心是：獵豹曾認(rèn)為有一個(gè)東西一定不變，就是公司收入的增長(zhǎng)。

具體來說，獵豹的增長(zhǎng)主要來自于海外，一看商業(yè)的整體流量，二看每份流量的變現(xiàn)能力?，F(xiàn)在的問題在于，獵豹整體流量沒有大問題，但變現(xiàn)能力下降了。

這不是獵豹的用戶群出現(xiàn)了問題，而是獵豹最大的合作伙伴Facebook調(diào)整廣告系統(tǒng)算法，使獵豹的變現(xiàn)能力隨之下降，導(dǎo)致此前獵豹超100%增長(zhǎng)一下子驟降到20%。

而傅盛口中的“三分人禍”則在于，之前的獵豹錢掙得太容易了，缺乏壓力和動(dòng)力，導(dǎo)致了獵豹思變和破釜沉舟勇氣不足。“你全力以赴或者說這種破釜沉舟的勇氣的確不像上市前那么猛了。”

傅盛說，工具只是個(gè)入口，原本變現(xiàn)很難，但獵豹過去搭上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這班車，搭上了Facebook整個(gè)全球化廣告崛起的班車，成了那只“站在風(fēng)口上的豬”，發(fā)現(xiàn)自己在“高速公路旁邊搭路牌”賺錢太容易了。

“我們的路牌廣告被Facebook做成了首都機(jī)場(chǎng)的價(jià)格，結(jié)果一大批中國(guó)廠商都跟著跑去做路牌，甚至拿病毒去做路牌。”

“路牌廣告”賺錢太容易，讓獵豹少了“蓋商場(chǎng)做服務(wù)”的動(dòng)力。當(dāng)風(fēng)口出現(xiàn)了轉(zhuǎn)向，競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，最直接的結(jié)果就是利潤(rùn)和收入下降。

而“人禍”還有一個(gè)原因，就是傅盛認(rèn)為之前太迷信產(chǎn)品成功學(xué)，忽視了管理的重要性。

他對(duì)記者舉例，獵豹這種野蠻打法快速成長(zhǎng)起來以后，員工從幾百人一下子到2000多人，管理的流程就需要花足夠的時(shí)間去建立，“但是大家以前太迷信產(chǎn)品成功學(xué)了，所以對(duì)這種管理的東西花的時(shí)間肯定是不夠的，這也是一個(gè)教訓(xùn)。”