不難看出，高管的在職時間是以月為單位計算的。更有報道指萬達電商不僅高管變動頻繁，還有大量中層流失，在最近一兩年，流失率超過50%。

　　業(yè)內(nèi)將其原因歸結(jié)為兩點，首先是萬達作為傳統(tǒng)企業(yè)的管理文化與互聯(lián)網(wǎng)公司文化格格不入。

　　龔義濤在離職后曾談到與萬達團隊的磨合，“在萬達，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導批準才能做，我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發(fā)散型——想到哪里就說到哪里”。

　　“并且當時王健林也不知道要干什么，我也不知道要干什么”，他透露，自己曾花費3個月的時間才讓管理層明白了O2O到底要做什么，然后再說服公司其他人進一步推動進展，因為大多數(shù)領(lǐng)導還停留在網(wǎng)購這個層面上。就這個過程，就耗費近一年時間。

　　除此之外，另一個更重要的原因則是來自王健林的強勢。

　　盡管王健林一直在內(nèi)部強調(diào)，從自己到總裁到分管副總裁，一定不要用萬達傳統(tǒng)的管理思維和房地產(chǎn)思維模式管電商，要給電商創(chuàng)新、決策、財務的自主權(quán)，但實際上最終控制權(quán)仍掌握在王健林手里。

　　同時，王健林還對電商進行“強有力的監(jiān)督”，他表示，“電商要有考核目標，包括全年目標、半年目標，集團按目標考核，如果一兩次完不成目標，就要調(diào)整思路；連續(xù)完不成，就要調(diào)整人，萬達事業(yè)從不等人”。

　　在這點上，龔義濤離職后也給予了回應，他認為，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心就是用戶第一和快速試錯，“企業(yè)就要敢于讓團隊犯錯誤，給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。試錯精神的本質(zhì)是讓團隊做微決策、日常決策，而不是老板自上而下地做決策，因為一線團隊最貼近用戶”。

　　不難看出，其兩者在內(nèi)部溝通和觀念上的矛盾重重。

　　甚至有業(yè)內(nèi)人士形容，“什么人做萬達電商的掌舵者，都意氣風發(fā)的進去，灰頭土臉的出來”。

　　內(nèi)憂：三年三變

　　萬達電商至今做了三年，從物理產(chǎn)出上看，只有兩個并不成形的產(chǎn)品：萬匯網(wǎng)和飛凡網(wǎng)。

　　2012起，龔義濤在職2年內(nèi)幫助萬達電商完成從0到1的過程：搭建起O2O架構(gòu)，制定O2O整體策略，確立以線下為主，用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法和技術(shù)優(yōu)化線下，為其核心資產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)保值增值的目標。

　　2013年年底，萬匯網(wǎng)正式上線，定位為萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，業(yè)務涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。具體來說，就是為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優(yōu)惠折扣、禮品兌換等資訊與服務。

　　王健林當時表示，萬達電商的核心將是“大會員”、“大數(shù)據(jù)”，預計2015年大概會有超過20億人次會進萬達廣場，而萬達就是要將這些客流變成會員，在最短三年最長五年內(nèi)建立起至少1億名會員。

　　這被業(yè)內(nèi)形容為“萬達會員卡”。與此同時，萬達內(nèi)部的人也表示“格局太小”，所以才有了另起爐灶的“飛凡網(wǎng)”。