“刷量”、轉(zhuǎn)型，直到打完最后一顆子彈

張軼看起來文質(zhì)彬彬，但只要拿定主意，撞了南墻也不會回頭。對于公司的戰(zhàn)略、估值，他寸土不讓。

從光圈成立那一天起，張軼就決心要走一條不一樣的路，也錨定了自己的競爭對手——映客，并試圖用各種方式追擊或是超過它。哪怕在外人看來，光圈與映客從用戶體量、估值到融資進度上幾乎沒有可比性。

光圈直播成立于2014年，最初的定位是圖片社交，隨后增加了直播的功能。拒絕了傳統(tǒng)的“秀場”模式，張軼力圖把光圈打造成全民直播的平臺。張軼在接受三聲的采訪時表示：美女撐不起整個直播產(chǎn)業(yè)。但顯然，“秀場”模式是行業(yè)中最快產(chǎn)生現(xiàn)金流，并容易實現(xiàn)盈利的模式。換一條少有人走的路，往往意味著需要面對更大的困難和風險。

形勢急轉(zhuǎn)直下是從“?；ù筚?rdquo;結(jié)束開始的。

此前，在?；ㄟx秀的熱度和媒體曝光雙重推動下，光圈巔峰期擁有138個直播間，每個直播間最低有2000人同時在線。而選秀結(jié)束之后，主播的熱情和用戶數(shù)同時銳減。到6月份的時候，每天只有20-30個直播間，每個直播間僅有100-200人在線。“那個時候你刷光圈，直播間兩三屏就沒有了。”

直播人數(shù)和在線用戶同時銳減，張軼想到的解決方式并不是增加運營和品牌露出，而是開“刷假量”的渠道。從真人與機器人1:4的比例一路刷到1:20，為的維持表面上的繁榮。“最多時候開4個渠道，有3個半都是刷量的。”小付說。

見用戶量毫無起色，張軼又決定砍掉C端，開始向B端轉(zhuǎn)型。張軼自稱已儲備了四檔體量近似《奇葩說》的PGC內(nèi)容，要將盈利模式轉(zhuǎn)變成以廣告為主。寄望于找到優(yōu)質(zhì)廣告主，靠冠名費以及廣告植入維持生存。

然而，轉(zhuǎn)型也萬分艱難。廣告主都非?，F(xiàn)實，他們寧可花大錢去投一個流量極好的平臺，也不愿意花小錢在一些未見起色的節(jié)目身上。光圈的用戶數(shù)量哪怕在巔峰期也只有50萬，這個數(shù)字難以吸引好的廣告主。刷量也是徒勞，曾經(jīng)達成合作的冠名商猛獅科技，在發(fā)現(xiàn)節(jié)目效果未達預期之后，也拒絕支付后續(xù)的400萬款項。光圈直播深陷泥沼，難以自保。

全線吃緊。而對于光圈來說最重要的新一輪融資，恰似拉磨的驢眼前掛著的那根胡蘿卜，看起來近在咫尺，但永遠懸而未決。

去年5月，在一切尚未完全崩盤的時候，曾有上市公司表示愿意投資3000萬，占有光圈10%的股份，但這被張軼立刻拒絕。“他覺得（3億）估值降得太厲害了。其實哪有什么所謂，能活下去才是第一位的。”

至此，光圈的員工們再也沒有聽說任何確切的融資消息。倒是常有人來公司“視察”，早晚各一波，“但那些像觀光團的人，一看也不像什么正經(jīng)投資機構(gòu)”。

辦公室開始彌漫著頹喪的氣氛，開始聊聊天、吃吃瓜子，因為誰都知道，這棟叫做“光圈”的樓快要塌了。

一夜搬空的辦公室

踏上漫漫討債路的員工與主播

創(chuàng)業(yè)公司的倒閉分為很多種，光圈是其中最慘烈的一種。