九牧集團(tuán)智能化生產(chǎn)車間

為何會出現(xiàn)頭部化

【案例】

九牧集團(tuán)建立全球首家5G數(shù)字智能陶瓷工廠，由施釉機(jī)器人代替施釉師傅，效率是人工的3倍，每天還能工作24小時，均勻度達(dá)100%，且能把釉施到人工很難觸達(dá)的扭曲面；同時，由6部高倍攝像機(jī)對產(chǎn)品進(jìn)行360度拍攝，圖像傳到云端，35秒內(nèi)即可完成表面質(zhì)量檢測，效率是人工的10倍。

安踏體育斥資成立國內(nèi)首家運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗室，開發(fā)出“芯”“舒感膠”等新技術(shù)，并憑借在市場中的果敢創(chuàng)變，于去年獲得“中國最佳商業(yè)模式創(chuàng)新獎”。

九牧集團(tuán)、安踏體育等頭部企業(yè)展現(xiàn)出強(qiáng)大的創(chuàng)新力，而創(chuàng)新力向來是企業(yè)的核心競爭力。

它們?yōu)槭裁磿袃?yōu)人一等的競爭力？或者說，都從草根起步，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，為什么歷史選擇它們成為頭部企業(yè)，而不是別人？

專家分析說，這有各種各樣的原因，而最大的原因在于這些頭部企業(yè)與其他企業(yè)相比，具備相對獨(dú)特的企業(yè)基因，在理念、資金、技術(shù)、人才、管理等方面的綜合要素稟賦更強(qiáng)。

比如安踏體育，最早也是家族企業(yè)。但其創(chuàng)始人丁世忠很早就發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的局限性，組建了國際化的企業(yè)團(tuán)隊，其中不少管理者是從國際品牌引進(jìn)的。當(dāng)泉州一些運(yùn)動鞋服品牌仍迷戀于家族企業(yè)的管理模式時，安踏已建立起現(xiàn)代化管理體系。

此外，這些頭部企業(yè)普遍更專注實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

近年來，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生變化，國內(nèi)傳統(tǒng)制造業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的陣痛期，有些民營企業(yè)選擇脫實(shí)就虛，選擇炒房、炒股甚至炒礦，嘗試多元化經(jīng)營。但隔行如隔山，倘若不具備駕馭全新領(lǐng)域的能力，多元化反而會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展專注度下降，精力和資金分流。

林孝發(fā)、丁世忠在接受不同媒體采訪時均強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。林孝發(fā)說，九牧集團(tuán)一直以來專注做衛(wèi)浴，企業(yè)的專注度、專業(yè)度強(qiáng)了，精準(zhǔn)度就強(qiáng)了，深度也就強(qiáng)了，就像挖水井，挖對路了，挖得越深，水就越大。丁世忠也表示，要做好實(shí)業(yè)很不容易，就是一路堅守過來的。

稟賦更強(qiáng)，又更加心無旁騖，讓頭部企業(yè)逐漸顯示出其他企業(yè)不具備的優(yōu)勢，逐步奠定了自己的頭部地位。

盼盼自動化生產(chǎn)線

那么，為什么是在當(dāng)今出現(xiàn)行業(yè)頭部化趨勢，而不是以前？

有觀點(diǎn)認(rèn)為，以前是增量市場，產(chǎn)業(yè)處于瘋狂擴(kuò)張階段，幾乎進(jìn)來的每個人都有飯吃，各個企業(yè)共同做大市場蛋糕；現(xiàn)在行業(yè)已進(jìn)入存量博弈階段，由于需求的增長還跟不上產(chǎn)能的增長，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨產(chǎn)能過剩，在市場蛋糕就這么大的情況下，頭部企業(yè)與其他企業(yè)的市場份額就出現(xiàn)了此長彼消。

林永紅分析說，頭部化現(xiàn)象與大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)。面臨激烈的市場競爭，處于頂尖地位的龍頭企業(yè)在許多方面具有壓倒性優(yōu)勢，其他企業(yè)望塵莫及。不單中小企業(yè)沒法比，就是處于第二梯隊的企業(yè)，也很難跟上頭部企業(yè)的發(fā)展速度。如此一來，就容易形成強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的馬太效應(yīng)，頭部企業(yè)的市場占有率進(jìn)一步上升。