企業(yè)家精神

去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣于彩電業(yè)務(wù)盈利水平、手機中國區(qū)業(yè)務(wù)突破未達(dá)預(yù)期，這也表明TCL在進(jìn)一步強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向、淡化“諸侯文化”。

曾幾何時，TCL內(nèi)部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統(tǒng)領(lǐng)下，各個業(yè)務(wù)板塊都有“大將”把持，后來這種文化卻成為發(fā)展的絆腳石。

李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬于小型的地方國有企業(yè)，1997年改制，變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，但為了拓展市場，更多依靠區(qū)域主管、業(yè)務(wù)主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權(quán)的方式，“這塊業(yè)務(wù)你負(fù)責(zé)，所有責(zé)任承擔(dān)起來，公司對你只考核結(jié)果，好處是響應(yīng)速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。

“鼓勵發(fā)展、敢于擔(dān)當(dāng)、敢于試錯這樣的精神，在企業(yè)發(fā)展初期的正面效應(yīng)大。”李東生說，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規(guī)模更大，變?yōu)榧瘓F公司，要考慮的東西更多，企業(yè)間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業(yè)，本來我們自己就是山寨企業(yè)，成長為年銷售收入100億~200億的公司后，就要更強調(diào)流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現(xiàn)整體上市，也要求建立起更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經(jīng)退休。現(xiàn)在TCL的高管中，持有股份的并不多。“但企業(yè)家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業(yè)的事情，當(dāng)成自己的事情，當(dāng)然這里有一套管理方法，既有責(zé)任承擔(dān)，也要有激勵，包括物質(zhì)激勵、精神激勵。”

對于激發(fā)企業(yè)家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標(biāo)。更直白點講，核心團隊不應(yīng)唯利是圖，一定要有超越物質(zhì)與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現(xiàn)他們事業(yè)的抱負(fù)。”

“在企業(yè)里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環(huán)境，大家的企業(yè)家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大家一起討論，達(dá)成共同的遠(yuǎn)景、目標(biāo)，會干得比較清楚、開心。

新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領(lǐng)團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉(zhuǎn)型‘雙輪驅(qū)動’戰(zhàn)略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”