賈躍亭的松和緊
不只數(shù)字、細(xì)節(jié)。在對很多事情的判斷和邏輯上的關(guān)鍵點(diǎn)、特別是支撐戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵點(diǎn)上，賈躍亭見不得手下人在交流的時(shí)候表達(dá)似是而非。他很講究一定要原汁原味地把問題最本源的東西說正確、說精確、說清楚。
賈躍亭的戰(zhàn)略不易被外界理解。他后來曾在接受媒體采訪時(shí)說，自己不常拋頭露面，和媒體深度溝通少，這多少是外界對樂視模式有過分解讀的原因。
人們圍繞著樂視這位神秘創(chuàng)始人的種種拼圖式想像，曾在2014年到2015年賈躍亭那段長達(dá)數(shù)月的美國考察之旅期間，達(dá)到頂峰。
直到2015年夏天，在結(jié)束了那段頗引人非議的美國考察之旅后，賈躍亭開始頻繁為樂視各大產(chǎn)品發(fā)布會親自站臺，直接對樂視的用戶談產(chǎn)品，夾雜著各種新創(chuàng)詞匯，以及并不容易被人理解的樂視生態(tài)。
多數(shù)時(shí)刻，賈躍亭對外界顯現(xiàn)出憨厚而謙虛的一面，時(shí)刻笑容滿面，而當(dāng)他開始思考的時(shí)候，則立刻讓人覺得判若兩人。在深圳IT領(lǐng)袖峰會的閉門會議上，他的座次緊挨聯(lián)想董事局主席楊元慶，《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者問他是否和楊元慶有交流，賈躍亭又恢復(fù)審慎，回答道，他們談了一些關(guān)于“未來”的話題。
作為一家企業(yè)的創(chuàng)始人，賈躍亭有決斷甚至獨(dú)裁的時(shí)刻。接近他的人說，他生氣時(shí)會怒聲呵斥，拍桌子，并不像高管們描述的那樣“很溫和，幾乎不發(fā)火”。但他對于團(tuán)隊(duì)智慧以及人才的尊重令管理團(tuán)隊(duì)十分推崇，比如他總是盡可能多的記住員工名字，到公司后會和每個(gè)人熱情打招呼。
當(dāng)2013年樂視決定推出第一代超級電視時(shí)，內(nèi)部曾出現(xiàn)過反對聲音。同樣的反對聲音又出現(xiàn)在2015年樂視宣布進(jìn)入汽車制造領(lǐng)域前。但賈躍亭堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：“99%的人反對的事情，反而意味著巨大的機(jī)會。”所有人都看好的，這個(gè)機(jī)會有可能不存在了，一定要從未來定義現(xiàn)在。
賈躍亭的建議和表態(tài)，對高管們十分重要，作為整個(gè)樂視生態(tài)中的最高領(lǐng)袖，他的經(jīng)驗(yàn)和處理問題的方式方法，對高管層也影響深遠(yuǎn)。
整個(gè)2015年，樂視體育的迅速擴(kuò)張讓雷振劍感到壓力。雷振劍形容這種感覺好像是在一輛開動(dòng)的火車上換輪子，同時(shí)他也感覺到，無論是團(tuán)隊(duì)管理、資源配置還是未來業(yè)務(wù)的方向上，2015年底，樂視體育遇到的問題和兩三年前樂視狀態(tài)非常相似——核心問題在于業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，而公司的基礎(chǔ)還相對薄弱。
這很考驗(yàn)人。為此，他曾給賈躍亭發(fā)過一條求助微信：“體育現(xiàn)在遇到的問題，和兩三年前的大樂視很類似，但那時(shí)，我還是樂視業(yè)務(wù)條線的一個(gè)負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在我是一個(gè)CEO，位置不一樣了。你當(dāng)初遇到類似的問題是怎么考慮的？我特別想找個(gè)時(shí)間和你聊聊。”
一周后，在賈躍亭的辦公室內(nèi)，兩人有了一次長談。“坦白講我們并沒有復(fù)盤，因?yàn)閺?fù)盤沒意義，更重要的是要往前看。”雷振劍事后回憶，當(dāng)時(shí)自己很重要的一點(diǎn)其實(shí)是在尋求一種心理上的暗示，需要賈給予自己信心。
盡管樂視體育是樂視體系中相對自主權(quán)很大的公司，但在大的戰(zhàn)略層面賈躍亭會參與討論和決策。過去這一年，樂視體育以數(shù)億美元的價(jià)格，購買英超香港三年獨(dú)播版權(quán)以及其他幾個(gè)很重要的內(nèi)容版權(quán)，賈躍亭在其中都起到了至關(guān)重要的決策作用。
按照賈躍亭的想法，以巨資購買英超在香港一地的版權(quán)，目的不在盈利，而在于幫助整個(gè)樂視品牌打入香港市場，然后再以香港為樣板，盡快完成從中國市場向全球市場的擴(kuò)張。
雷振劍總結(jié)說，從賈躍亭身上他學(xué)到的重要管理方法之一，就是做任何事的第一步要先找人，找到最合適的人，然后搭建起最合理的組織。而作為公司的最高決策者，在這個(gè)過程中，將負(fù)責(zé)協(xié)助整個(gè)團(tuán)隊(duì)，影響團(tuán)隊(duì)成員盡快進(jìn)入到工作狀態(tài)中。
不只雷振劍，很多高管在遭遇挫折時(shí)，都習(xí)慣去向賈躍亭尋求心理慰藉。但是當(dāng)賈躍亭也遇到?jīng)Q策孤獨(dú)、需要力排眾議時(shí)，他會向自己的企業(yè)家朋友尋求意見嗎？
當(dāng)《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者向賈躍亭問及此事時(shí)，他回應(yīng)說：“你應(yīng)該知道的，企業(yè)家都是孤獨(dú)的，沒有人能幫你做決策。我是個(gè)沒什么社交的人，希望把更多精力放在思考公司的戰(zhàn)略上。”
賈躍亭的妻子甘薇也曾對《財(cái)經(jīng)天下》周刊提及，網(wǎng)絡(luò)自制劇《太子妃升職記》熱播時(shí)，賈躍亭每晚回家都會看上一會兒，并認(rèn)真做“用戶體驗(yàn)”，他對該劇的評價(jià)是：“畫面很美，劇情的搞笑空間有待提升”。
兩年多以前，公司年會后的晚宴上，酒過三巡，提及家人，賈躍亭表現(xiàn)出鮮有的感性。每次小長假，他習(xí)慣攜家人和高管出游。2015年十一長假，他去了三亞，中秋小長假則在京郊度過。
“我們的部分管理層都在，也有幾個(gè)朋友。他在生活中就沒有獨(dú)自的時(shí)候，已經(jīng)習(xí)慣了和這幫人在一起。名義上是放松，但還是要和他們聊聊產(chǎn)品，聊聊公司。他對家人肯定是有愧疚的，因?yàn)樗械呐d趣愛好，全都在公司。”高飛說。
賈躍亭不只本人對公司戰(zhàn)略有著“狂熱”愛好，他也會要求高管們畫出自己業(yè)務(wù)條線的戰(zhàn)略管理圖，希望每一條生態(tài)的出發(fā)點(diǎn)是對公司相關(guān)業(yè)務(wù)有所幫助，在此前提下，協(xié)同才容易掌控。
“戰(zhàn)略層面我是在按照這樣去設(shè)計(jì)的，但這確實(shí)對管理層的綜合素質(zhì)以及背后的布局和邏輯能力是一種較大的挑戰(zhàn)。但是樂視講究生態(tài)型人才，這是核心能力之一。”吳亞洲認(rèn)為，這是賈躍亭在有意培養(yǎng)大家的戰(zhàn)略思維，比如站在未來看未來的前瞻性，以及重視組織規(guī)劃、組織搭建的力量。
吳亞洲可以很清晰地回看到自己進(jìn)入樂視后，作為一個(gè)管理者所經(jīng)歷的成長路徑：從最早具備技術(shù)思維，到具備初步的管理思維，整個(gè)2015年他自認(rèn)為又完成了另外兩個(gè)重大課題的歷練——如何突破戰(zhàn)略思維和組織思維。
在樂視內(nèi)部，賈躍亭有一句話廣為流傳：“董事會管理不出一家偉大的企業(yè)。”理由是很多偉大企業(yè)的正確決策，其實(shí)掌握在少數(shù)派手里，而公司董事會層面則更多是利益博弈——代表不同的利益相關(guān)方最終做出的決策結(jié)果，往往要有妥協(xié)成本，特別是在公司快速發(fā)展的時(shí)期，董事會機(jī)制反而是一種制約。在給自己的角色分工上，賈躍亭只盯住三件事：戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品。
講到分配機(jī)制，他講求的是“觸手可及的夢想”以及足夠的利益激勵(lì)，主要就是股票的分配。以樂視體育這樣“體制內(nèi)”創(chuàng)業(yè)公司為例，一般集團(tuán)會給10%～20%，而在樂視子生態(tài)中，則給到30%以上。這是非?？捎^的數(shù)字。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，股份和利益的重要性不言而喻。到目前為止，上市公司公開資料顯示，樂視公司的高管均沒有減持過公司股票。
歸根結(jié)底，如何使野心彼此共處？賈躍亭給了我們?nèi)缦麓鸢福?/p>
一是樂視所創(chuàng)造的生態(tài)型資本架構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)在工業(yè)化初期很厲害，但越往后，創(chuàng)造極致的可能性越低，大家各自為戰(zhàn)，資源被分散。生態(tài)型企業(yè)恰恰能把資源統(tǒng)一到一起，大家目標(biāo)、利益高度一致。
二是資本問題無疑是非常重要的，要避免吃“大鍋飯”。每一個(gè)員工或者每一個(gè)管理層都持有多層次多維度股份——既有自己所在的業(yè)務(wù)線或者子生態(tài)的股權(quán)，同時(shí)又有生態(tài)系統(tǒng)股權(quán)，有足夠的自身強(qiáng)相關(guān)的激勵(lì)。
“組織創(chuàng)新、資本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新是解決協(xié)同發(fā)展非常好的手段。”他說。
