網格化協(xié)同
2011年加入樂視的吳亞洲，現(xiàn)任樂視云計算公司CEO、樂視戰(zhàn)略項目副總裁。除此之外，吳的另外一個特別頭銜是集團PMO部門（Project Management Office，戰(zhàn)略項目部）負責人。樂視內部的所有重大策劃項目，都通過該部門來統(tǒng)籌，完成跨部門協(xié)同。
兩年前，吳亞洲第一次對賈躍亭提議，可在樂視內部成立PMO部門，用于加強在各個快速發(fā)展的業(yè)務線之間的橫向協(xié)同，馬上獲得了賈躍亭的認可。“事實上在我提出這個問題之后和思考這個問題之前，他（賈躍亭）就已經站在全局上思考很久了。”吳亞洲的提議切中要害，賈并不希望樂視生態(tài)下的各個業(yè)務線處于獨自奔跑的狀態(tài)。
PMO部門的成立，是賈躍亭引以為傲的樂視內部的重大組織創(chuàng)新。過去一年，由PMO部門主導的重大營銷活動就包括 2015年4月14日樂視超級手機發(fā)布會，以及9月19日樂迷節(jié)等。9月19日活動當天，樂視完成了18億元的銷售任務。
PMO部門內部分有PO和PM制。PM是負責根據(jù)大的業(yè)務目標做各種籌備、推動、規(guī)劃，比如按時間線將工作分解，去推動整個項目，負責執(zhí)行和推進各個業(yè)務部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)。PO則負責做業(yè)務方向的判斷。
按賈躍亭的思路，打造生態(tài)型的戰(zhàn)略需要生態(tài)型的組織，而生態(tài)型組織需要建立生態(tài)型的資本結構。但是這些相對獨立的生態(tài)單元，彼此之間如何實現(xiàn)協(xié)同？
當《財經天下》周刊記者向賈躍亭詢問PMO部門到底承擔多大職能時，他這樣解釋：“在各個組織之間，如何讓看似不同產業(yè)、不同能力的人在一起密切協(xié)同，打破部門墻，打破山頭主義，這是傳統(tǒng)產業(yè)很難做到的一點。很多企業(yè)需要一個‘大牛’，就放棄另外一個‘大牛’，但是樂視生態(tài)當中，解決了這種對立問題。”在樂視，不僅有業(yè)務條線所形成的管理型的組織，更有按項目制所形成的項目型組織，而PMO正是這后一種部門。
賈躍亭將項目型組織的特征形容為“完全的網格化”：它打破了按業(yè)務線劃分的事業(yè)部概念，事情的推進原理變得極為簡單——“只是這個項目來牽引著所有的和這個項目相關的人進入同一個組織當中”，這種體制和流程上的創(chuàng)新，有益于讓樂視生態(tài)全局下的各個業(yè)務線以及職能部門成為一個真正有機的整體。
樂視的管理文化，追求的正是這種網格化的協(xié)同，為此甚至不惜犧牲掉匯報條線的簡潔明晰，只為贏得扁平化管理所帶來的高效執(zhí)行力。而網格化的協(xié)同，由PMO部門從集團層面去協(xié)同各個業(yè)務線和產品線，也要求不同業(yè)務線需要對于其它業(yè)務線有一定理解，以便在具體的項目協(xié)同中不拖團隊后腿。
受訪的高管們都覺得，賈躍亭是搭舞臺的人，他們來負責唱戲。樂視的業(yè)務發(fā)展不斷延伸至新的領域，久而久之，跨界領域的專家們一同參與的協(xié)調會，能讓與會者視野更開闊。
每周日下午兩點，是樂視跨部門協(xié)調會開始的時間，整個大會議室里坐滿各個業(yè)務條線的負責人，在巨大的橢圓形空心會議桌的盡頭，賈躍亭居中而坐。先是電視的議題，再到手機的議題，會議一般開到晚上8點鐘，如果有重大項目，則可能持續(xù)到深夜。
這之前的周六，是賈躍亭每周的閑暇時間，他有時會約高管們打籃球，早年間樂視曾擁有一支實力強勁的企業(yè)籃球隊。在一次腰傷之后，他開始嘗試游泳。
會議中，賈躍亭一定是聽得最認真的那個人。高管們偶爾會出去透氣或去趟洗手間，而他會一直坐在自己的位置上，安靜地聽完所有人的匯報。
“TV現(xiàn)在我跟梁軍兩個人經營的狀態(tài)還不錯，老賈開始會盯得很緊，幾乎每天開會抓住你聊。過一段時間，他不找你了，就是他覺得這塊能放心不少了。”樂視控股LePar銷售副總裁張志偉說，賈躍亭的管理智慧同樣體現(xiàn)在放權授權特別大，“我11月份將近出貨50萬臺，15個億的生意，我投入資源一兩個億，我簽字就行了。當他覺得誰比較靠譜，事基本上按照他的路徑去走，他就不管了。”
“有時候我覺得他的頻道切換太快了，在不同業(yè)務之間很快地切換。比如現(xiàn)在在談電視，到了手機馬上進入手機狀態(tài)，談汽車就進入汽車狀態(tài)，這個頻道的切換，一般人難一點。另外，維度切換，一會兒談戰(zhàn)略，一會兒談營銷，有時候他對細節(jié)的掌握遠遠超過我們，這讓我們覺得很汗顏。”張志偉對記者這樣描述協(xié)同會上的賈躍亭。
三年前，張志偉辭去京東商城黑電業(yè)務部總經理一職，加盟樂視，出任樂視網旗下子公司樂視致新銷售副總裁。他很快注意到，會計出身的賈躍亭對數(shù)字尤其敏感，高管們對此已有準備，他們必須習慣把數(shù)據(jù)記到備忘錄中，防止一段時間內賈老板在總裁會上隨時對各種歷史運營數(shù)據(jù)進行抽查。
“會議中，他可能會問你上周的某某數(shù)據(jù)是多少，這周大概是什么樣的狀態(tài)。”張志偉說，雖然他也是一個每天都會關注運營數(shù)據(jù)的人，但是有許多次仍然會發(fā)現(xiàn)，賈躍亭掌握的數(shù)據(jù)比自己還準確。
這兩年，樂視幾乎保持了每年舉行200場營銷發(fā)布會的節(jié)奏，賈躍亭會對每一場重大營銷發(fā)布會的PPT嚴格把關，帶著高管團隊逐字逐句推敲。一位不愿透露姓名的樂視中層員工對《財經天下》周刊記者回憶說：“有時候為了PPT上的一行字該怎么表達才最完美，高管團隊會持續(xù)討論數(shù)個小時，這在樂視太正常了，樂視的高管也個個都是PPT高手，這么說吧，樂視簡直就是一個為PPT而生的公司。”
