華創(chuàng)資本合伙人熊偉銘從2005年年開始關(guān)注醫(yī)療行業(yè)，2007年和馬海平認(rèn)識。2014年8月，他開始跟進(jìn)一呼醫(yī)生，投資前后聊了半年。熊偉銘很清楚，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)是一場持久戰(zhàn)。一呼醫(yī)生切入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的第一個點是隨診，從診后出發(fā)，開發(fā)診前業(yè)務(wù)，未來也可能介入診中，將產(chǎn)品服務(wù)變成閉環(huán)式的體驗，變成全科室全功能的應(yīng)用。

一呼醫(yī)生希望用戶對其定位是一個攜程式的一站式就醫(yī)平臺。一呼醫(yī)生上的注冊醫(yī)生有20萬，大部分來自公立醫(yī)院。專家預(yù)約加號業(yè)務(wù)推出后，追捧者眾，但這個模式在進(jìn)行半年后，行業(yè)政策的調(diào)整讓高速行進(jìn)的企業(yè)遇到了一道坎——一紙限制加號的通知被發(fā)出了。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)摸爬滾打十幾年，馬海平最享受的工作狀態(tài)就是通過產(chǎn)品去滿足真實而又強(qiáng)烈的需求，2015年的隨診和預(yù)約加號業(yè)務(wù)，也讓他找到了創(chuàng)業(yè)的興奮感。但這次行業(yè)風(fēng)向的波動，卻讓馬海平不得不一腳剎車踩下去，“我們一下子丟掉了速度”。

對斗志飽滿的團(tuán)隊來說，這也是心態(tài)上的考驗。創(chuàng)業(yè)初期的地推階段，一呼醫(yī)生的BD團(tuán)隊每天早上6點起床，7點趕到醫(yī)院，經(jīng)常被醫(yī)生罵出來，偶爾還會被醫(yī)院保安抓去關(guān)一天，但所有人依然活力不減，因為覺得自己做的事情有價值。但這一次，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力受到了很大影響，馬海平也開始問自己：這事還干不干了？

內(nèi)心焦慮了一段時間之后，他給自己的答案是：接著做。“為什么要退縮？丟掉速度我可以忍，但是我依然想去解決最痛的那個點：看病難。”他說。

團(tuán)隊開始尋找變通的方法。“創(chuàng)業(yè)公司就像小溪流，遇到一個石頭過不去咱就繞一繞，畢竟目標(biāo)是大海，不斷地蜿蜒前進(jìn)才是正解。”馬海平想通了，他覺得最壞的那段時間已經(jīng)過去了。

經(jīng)過多輪調(diào)整，一呼醫(yī)生開始往國家鼓勵的多點執(zhí)業(yè)和分級診療的業(yè)務(wù)方向發(fā)展?，F(xiàn)在打開一呼醫(yī)生的APP，仍然可以預(yù)約知名專家的號，只不過做了一個平移，過去是在公立醫(yī)院問診，而現(xiàn)在將預(yù)約地點改到專家選擇的第二執(zhí)業(yè)點。很多時候這些地點在私立的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，但患者依舊眾多。

一呼醫(yī)生上典型的客戶一般是中產(chǎn)、白領(lǐng)以上的人，他們對時間很敏感，愿意掏500塊錢的掛號費到一家私立醫(yī)院去看名醫(yī)，而不愿意在公立醫(yī)院去排隊等待幾個小時或者幾天。當(dāng)然，這批用戶在總?cè)巳褐械谋壤⒉桓?。但馬海平認(rèn)為這種狀態(tài)早晚會改變，根據(jù)發(fā)達(dá)國家市場的現(xiàn)狀來看，醫(yī)療市場上80%的需求是被非公立醫(yī)院滿足的，20%左右才是被公立醫(yī)院滿足的。

目前，一呼醫(yī)生的產(chǎn)品流量恢復(fù)到了春節(jié)前的一半。馬海平有時候鼓勵自己和同事：快和慢畢竟是一個辯證的關(guān)系，太快的東西，基礎(chǔ)就不牢。一呼醫(yī)生之前的商業(yè)模式是直接連接醫(yī)生和患者，具備破壞式創(chuàng)新的意義，而現(xiàn)在比拼的是用戶體驗和服務(wù)的精細(xì)度。

從長遠(yuǎn)來看，從生病到健康管理，再到后期的隨診管理，一呼醫(yī)生想做成一個完整的閉環(huán)。

馬海平經(jīng)常打的一個比方是，傳統(tǒng)醫(yī)療體制仿佛一面橫亙在醫(yī)生和病人之間的墻，公立醫(yī)院是一道快被擠破的窄門，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者們想要打破這堵墻。在沒找到方向之前，只能拿個小錘子到處敲，這兒可能找到一個洞，就繼續(xù)敲，但又不敢太大規(guī)模敲，以免大家都跑到這兒來。在找到合適方向的同時，又能控制住節(jié)奏，是創(chuàng)業(yè)很難的地方。