長虹戰(zhàn)略巨痛
對于一個像長虹這樣的巨無霸企業(yè)來說，董事長的職責(zé)并非日常管理，而是思考并作出正確的戰(zhàn)略選擇，保證企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
如果把長虹比作一艘家電航母，那么趙勇就是艦長，他得時刻保證這艘航母航行在正確的航道上。
顯然，在對戰(zhàn)略的把控上，趙勇存在明顯不足。在其接替董事長之位后，長虹開始了大刀闊斧的改革嘗試，一是從產(chǎn)品組裝積極向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，希望解決中國平板電視的“缺屏之痛”；二是收購美菱電器和華意冰箱，進(jìn)軍冰箱和空調(diào)領(lǐng)域，完善“黑電+白電”的產(chǎn)業(yè)布局。
從長遠(yuǎn)來看，挺進(jìn)彩電產(chǎn)業(yè)鏈上游，無可厚非。畢竟長虹銷量大，如果把屏做好了，能省很多錢，極大地提升利潤率?？上У氖勤w勇賭錯了方向。長虹進(jìn)軍等離子面板時，全球平板電視分成了兩大主要技術(shù)流派，一個是等離子電視，一個是液晶電視。由于液晶面板投資門檻高，所以，等離子更讓趙勇動心。他力排眾議，推動長虹上馬了國內(nèi)第一條等離子面板生產(chǎn)線，總投資高達(dá)60億元。
然而，現(xiàn)在平板電視完全是液晶電視天下，等離子電視已經(jīng)銷聲匿跡了。隨著索尼、東芝、先鋒、日立先后退出等離子電視生產(chǎn)，2015年，全球等離子巨頭松下也不得不終止等離子生產(chǎn)。長虹的等離子面板生產(chǎn)線隨即淪為“雞肋”。
這次決策失誤給長虹帶來不可估量的負(fù)面影響，至少表現(xiàn)在三個層面：一是巨額資金投入泡了湯；二是相關(guān)項目成為負(fù)資產(chǎn)，處置起來相當(dāng)麻煩；三是長虹錯失市場良機(jī)，被加速邊緣化——這也是長虹在這些年萎靡不振的根源。
其實，在長虹進(jìn)軍等離子面板之際，液晶電視與等離子電視的優(yōu)劣已經(jīng)隱約顯現(xiàn)，初露端倪。可惜這些信息并沒被趙勇敏感地捕捉到，他以液晶面板投資更貴為由選擇了等離子面板，這也凸顯趙勇在戰(zhàn)略決策上的短視——以錢為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不看技術(shù)發(fā)展趨勢。長虹雖然在2009年與臺灣友達(dá)共同出資一億元，在綿陽組建了合資公司生產(chǎn)液晶電視模組。但這些比起在等離子上的投入，只能算是小兒科。
現(xiàn)在家電企業(yè)都在向多元化布局發(fā)展，單一業(yè)務(wù)模式顯然已經(jīng)不適合形勢。長虹同樣面臨業(yè)務(wù)增長的天花板。趙勇主持完成“黑電+白電”產(chǎn)業(yè)布局，為進(jìn)一步做大體量提供了可能，確實算得上一步好棋。但無論是長虹的冰箱也好，空調(diào)也罷，并沒有作出讓人眼前一亮的輝煌業(yè)績來，都只能算是二三流品牌，與其戰(zhàn)略目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。
在家電智能化大潮洶涌的今天，趙勇也意識到智能化是一股勢不可擋的潮流，開始帶領(lǐng)長虹進(jìn)行積極轉(zhuǎn)型，推出了“智慧社區(qū)下的智慧家庭平臺”，目前主要主營兩大業(yè)務(wù)：智慧物業(yè)和智慧健康，將公司重新定位成“個人及家庭產(chǎn)品和服務(wù)提供商”。
有意思的是，長虹卻把最智能化的終端否決了，2014年，長虹把國虹通訊的股份賣掉了。在董明珠推出智能手機(jī)，美的聯(lián)手小米，共同打造智能家居如火如荼的當(dāng)下，長虹集團(tuán)卻把國虹通訊賣了，這不得不讓人懷疑長虹向智能化轉(zhuǎn)型的心意是否真誠，方式是否妥當(dāng)。
趙勇決策失誤，也引起了內(nèi)部老同志的強(qiáng)烈不滿。2015年7月，長虹第三號人物，長虹集團(tuán)黨委副書記，紀(jì)委書記楊學(xué)軍采用公開報案方式，實名舉報長虹集團(tuán)、長虹股份董事長趙勇涉嫌嚴(yán)重濫用職權(quán)，4次決策繞過董事會，私下做主的違規(guī)操作，導(dǎo)致長虹陷入巨額債務(wù)，造成國有資產(chǎn)重大損失。特別是在對鑫昊等離地子項目實施整合過程中，長虹為對方承擔(dān)了20億元投資資產(chǎn)，10億元銀行貸款。
如果楊學(xué)軍所說屬實，趙勇這種不知民主，只知集中的個性，對企業(yè)發(fā)展有利有弊。如果決策正確，對企業(yè)發(fā)展是福；如果決策錯誤，那就容易把企業(yè)帶進(jìn)萬劫不復(fù)的“泥潭”。至少從現(xiàn)在來看，趙勇帶領(lǐng)長虹，錯誤決策因素要遠(yuǎn)大于正確因素。（來源：法治周末）
