比收購更難的是整合
結(jié)婚容易，婚后生活要過好卻很不容易。
資料顯示，GE家電在美國5個州擁有9家工廠，并擁有世界一流的物流和分銷能力，以及美國市場強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。2014年，GE家電收入達(dá)到59億美元，息稅折舊攤銷前利潤約4億美元。該公司擁有約1.2萬名員工，其中96%在美國。
那么，對海爾來說，收購之后成能否留住GE的團(tuán)隊，能否保持GE家電業(yè)務(wù)原有的品牌形象和市場地位？
2004年TCL收購湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)之后，就遇到很多整合難題。比如，TCL曾設(shè)想把中國設(shè)計的模具與湯姆遜共享，以此節(jié)約模具設(shè)計的巨大成本開銷。雖然按照這些模具生產(chǎn)的彩電在美國很暢銷，但法國人卻怎么也看不上這些模具。
2015年全球智能手機(jī)市場報告顯示，收購摩托羅拉移動的聯(lián)想成為大輸家。2014年聯(lián)想和摩托羅拉移動共同份額為7.9%，但2015年卻大跌到了5.4%，顯示這一收購和整合并未獲得成功，反而導(dǎo)致份額大幅下滑。
對此，柳傳志曾總結(jié)當(dāng)年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)時主要考慮了三方面的風(fēng)險，即品牌、員工流失和文化沖突。這其中，最大的風(fēng)險就是文化磨合的風(fēng)險。
“磨合肯定會存在，包括企業(yè)文化、員工文化背景、管理制度流程、組織架構(gòu)等，兩家企業(yè)都是不一樣的。”梁振鵬對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者表示。他認(rèn)為比收購更難的是整合，因為海爾承諾將繼續(xù)投資在美國的業(yè)務(wù)以推動其增長，同時也不會因此交易帶來任何設(shè)施關(guān)閉或崗位流失。
“好在很多企業(yè)，包括海爾都積累了對發(fā)達(dá)國家品牌的收購經(jīng)驗。此外，海爾對美國市場比較熟悉，而且已運(yùn)作多年。與GE的合作，對海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型肯定會有所幫助。”梁振鵬說。
