廈門書店2.0：“書+文化生意”

　　2003年前后的光合作用，像是正午的太陽，光芒萬丈。與其他連鎖型書店相比，光合作用有著現(xiàn)代化管理的基因，當(dāng)時(shí)已自建了一整套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，甚至在各地還有自己的貨倉和批發(fā)公司。俞正輝等一批新生力量從團(tuán)隊(duì)中脫穎而出，在北京等連鎖門店獨(dú)當(dāng)一面，并迅速成長。而后來創(chuàng)辦“十點(diǎn)讀書”的林少，還剛剛進(jìn)入集美大學(xué)就讀，成為書店的“粉絲”和?？汀＞€下根基深厚，業(yè)界精英云集，沒有人相信，夜晚會這么快來臨。

　　隨后的故事，大家都已耳熟能詳。商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)云涌動，城市中心地價(jià)快速抬升；互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)接力爆發(fā)，電商、電子出版、移動終端閱讀迅速發(fā)展，線下實(shí)體書店哀鴻遍野，步入漫長的調(diào)整期。

　　2012年，一系列自救舉措均未能奏效之后，日趨資產(chǎn)沉重、體系臃腫的光合作用最終宣告落幕。但它所揭示的商業(yè)規(guī)律，沉淀的管理經(jīng)驗(yàn)和人才資源，點(diǎn)滴化入廈門的文化產(chǎn)業(yè)土壤，醞釀著第二次春天來臨時(shí)的破土與生長。

　　“之前，我只能算一個(gè)‘不合伙’的合伙人，我一直打定主意不開店、不碰零售，只做咨詢企劃。但光合作用給了我一個(gè)刺激——我如果不下水踩這一腳，永遠(yuǎn)只能是一個(gè)高高在上、不接地氣、紙上談兵的人。光合作用‘死’了，我要進(jìn)去，把文化生意的模式跑通，才能放心教給別人。”光合作用之后，蘇曉東開始深刻地反思。

　　“我一直堅(jiān)持書店要盈利”，2013年，在北京深耕書店十年的俞正輝，帶著光合作用華北區(qū)運(yùn)營總監(jiān)、中信書店品牌總監(jiān)、全國“年度書業(yè)店長”的履歷和經(jīng)驗(yàn)，回到廈門，尋找新的起點(diǎn)。俞正輝認(rèn)為，書店終究是要站定在商業(yè)場中的，必須要建立新形勢下的盈利模型。

　　當(dāng)開書店的計(jì)劃漸漸成形時(shí)，“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的熱潮開始在全國掀起，廈門軟件產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展有限公司找到蘇曉東，希望他開設(shè)一家?guī)в袆?chuàng)客空間性質(zhì)的書店，雙方一拍即合。

　　2015年，蘇曉東創(chuàng)辦廈門曉學(xué)堂蟲洞文化有限公司，并于當(dāng)年9月與中信出版社合作，在廈門軟件園二期開設(shè)曉學(xué)堂·中信創(chuàng)客書店，俞正輝也成為曉學(xué)堂書店運(yùn)營主理人。

　　創(chuàng)客空間，不是蘇曉東“書店+文化生意”的目的地，卻成功演練了各種新打法。

　　“光合作用停掉最大的原因，一是沒有跟資本對接，二是沒有跟互聯(lián)網(wǎng)連接。”因此，在創(chuàng)辦曉學(xué)堂之前，公司先成立一只小型基金，打通與資本的對接渠道，并與中信出版社建立穩(wěn)定合作關(guān)系。資本的力量是龐大的，曉學(xué)堂不僅借用中信旗下機(jī)場書店的體系，提前試跑大批量進(jìn)銷存供應(yīng)鏈系統(tǒng)，還嘗試通過中信金融重要客戶群體眾籌文化產(chǎn)品。

　　更重要的是，曉學(xué)堂在此前光合作用的基礎(chǔ)上，打造了集閱讀、文創(chuàng)、生活美學(xué)、餐飲、創(chuàng)客辦公等功能為一體的復(fù)合化多元空間，從閱讀場景打造向生活方式編輯的維度躍升。這一做法，也是書店業(yè)態(tài)發(fā)展的新風(fēng)向標(biāo)。在曉學(xué)堂創(chuàng)辦前后，大摩紙的時(shí)代、西西弗、言幾又等一批連鎖書店陸續(xù)搶灘廈門商圈。在實(shí)體書店行業(yè)乍暖還寒的時(shí)節(jié)里，廈門率先對春天張開了懷抱。