萬萬沒想到，變故來得太突然，突遭業(yè)績危機和各種困局。要知道曾經(jīng)的拉夏貝爾，擴張地也很快，不論是一線城市還是三四線城市，到處都有她家的門店。每個周末，拉夏貝爾的人氣都很旺！這般大起大落背后經(jīng)歷了什么？ 

從福建走出的“中國版Zara”

門店數(shù)量高達9269家，風光無限

全盛時期的拉夏貝爾是真的配得上“中國版Zara”的名號的。

21歲時，南平浦城人邢加興拿著母親給的幾百塊錢，誤打誤撞報了一家服裝培訓班，結(jié)業(yè)后進入一家臺資服裝廠，由此開啟了他與服裝的緣分。

1996年7月至1998年7月間，邢加興開始為老東家蘇菲服裝做分銷業(yè)務。1998年，邢加興看準了品牌服飾的市場，決定自創(chuàng)品牌，籌集了50萬元注冊資本，“拉夏貝爾”就此誕生。

在洋文加持品牌會顯得高端的時代，他為自己的品牌取名“La Chapelle”，譯為中文是“小教堂”，它是法國的一條風情小街。

面對中國市場，邢加興想出的策略是急速擴張搶占地盤。2011年之前，拉夏貝爾僅有3個女裝品牌，門店數(shù)量為1841個；2012年，邢加興提出“多品牌、直營為主”的發(fā)展戰(zhàn)略。

截止2018年底，拉夏貝爾共有15個品牌，在很多大型商場內(nèi)，這幾個品牌是標配，而且它們經(jīng)常把門店開在一起，在風格上形成細微差別。但很多人不知道，這幾個品牌其實是同一家公司——拉夏貝爾旗下的。 

2014年10月9日，拉夏貝爾在香港聯(lián)交所主板上市。此后2017年9月，在多次闖關(guān)A股后，拉夏貝爾終于順利登陸上交所，成為國內(nèi)首家A+H股上市服裝公司。

2015年以后，公司基本停止內(nèi)部新培育品牌，主要通過投資合作的方式拓展新品牌，至此開啟了不斷“買買買”的并購模式，當年在國內(nèi)新增1006家零售網(wǎng)點，門店數(shù)量最多時達到9269家，是ZARA、H&M等國際快時尚品牌新增門店數(shù)量的十幾倍。 

拉夏貝爾的快速擴張，確實在短期內(nèi)讓其業(yè)績有了提升。但不久之后，因急速擴張、企業(yè)戰(zhàn)略等原因造成的低效率、高庫存等問題開始顯現(xiàn)，加之電商平臺不斷普及的沖擊，一系列問題接踵而至。

受網(wǎng)購沖擊　三四線城市戰(zhàn)略失效

近年來，隨著優(yōu)衣庫、ZARA、H&M將目標市場轉(zhuǎn)移到了快時尚和輕奢領(lǐng)域，使得這些國際巨頭很快就成為年輕消費者青睞的對象。

“這些國際巨頭已經(jīng)了解到，在中國最具備消費能力的還是年輕人，于是馬上將經(jīng)營重心瞄準到年輕人身上，快時尚和輕奢成了重點，而原本拉夏貝爾的市場很快就被這些巨頭所蠶食。”優(yōu)他國際品牌投資管理公司CEO楊大筠曾在采訪中表示。 

其實拉夏貝爾也非常清楚自己是無法與優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等品牌做出對抗的，因而他們將目光投向三四線城市，希望通過渠道下沉獲得市場空間，拉夏貝爾在全國快速擴張的目的，也是想通過線下布局使得消費者逐步認知自身的品牌。

但現(xiàn)實卻不是這樣，雖然很多三四線城市沒有被上述國際品牌布局，而這些城市的消費者并不是不接觸和了解這些品牌，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得三四線城市消費者更熱衷網(wǎng)上購物，不論設計還是價格，都讓拉夏貝爾四面楚歌。

半年關(guān)2400余店 成本卻成倍增長！

拉夏貝爾曾表示“受不同地區(qū)及商圈發(fā)展不平衡、網(wǎng)絡購物增長、購物中心及百貨商場租金水平上漲等多重因素影響，公司會根據(jù)實際經(jīng)營情況關(guān)閉部分門店。”

根據(jù)拉夏貝爾所公布的數(shù)據(jù)，截至2019年3月底網(wǎng)點數(shù)量為7653個，而預虧公告中稱，截至2019年6月底，公司境內(nèi)線下網(wǎng)點較2018年年底已凈減少2400余個，相當于網(wǎng)點數(shù)量凈減四分之一，平均每天關(guān)店13家。

其實從2018年開始，拉夏貝爾就在不斷關(guān)閉門店。雖然加速關(guān)閉門店可能導致其營收出現(xiàn)一定程度下滑，但理論上來說成本應該也會隨之減少。

然而，2018年年報顯示，拉夏貝爾的銷售費用高達60.32億元，同比增長38.51%；管理費用5.04億元，同比增長29.51%；財務費用5246.5萬元，同比增長216.42%。 

監(jiān)管部門曾針對此問題要求公司解釋，拉夏貝爾將原因總結(jié)為：社會平均工資上漲導致員工費用上升，待攤費用攤銷因關(guān)閉低效門店加快攤銷，行業(yè)競爭激烈，增加商場活動導致商場費用上升等。

成也直營，敗也直營　高庫存成為重負

自身“增收不增利”的情況，拉夏貝爾曾表示“2018年以來，由于線下銷售下滑明顯，公司直營模式下過高的固定成本費用支出的壓力凸顯，這也是導致公司2018年虧損的一個重要原因。”

其直營模式就如同一把達利摩斯之劍懸掛在拉夏貝爾的頭頂，一方面能通過統(tǒng)一的管理、運營能減少成本支出，而另一方面則是存貨周轉(zhuǎn)問題。 

年報數(shù)據(jù)顯示，2018年，拉夏貝爾的短期借款高達19.12億元，而賬上貨幣資金僅6.05億元，存貨卻高達25.34億元，同比增長8.1%，占年末公司總資產(chǎn)、流動資產(chǎn)的比例高達29.16%、48.6%。此外還有3.31億元的長期借款。

雖然打著“中國ZARA”的名號，但Zara的存貨周轉(zhuǎn)率在30天左右，一年大概12輪周轉(zhuǎn)，而拉夏貝爾盡管被稱為是中國版Zara，但它的存貨周轉(zhuǎn)卻在240多天，一年也不過1.5次。

高庫存下，自然得花更多的資金進行維護，這也就是為什么拉夏貝爾的上新率低的原因。而高庫存之下，拉夏貝爾又高度依賴于價格促銷清理庫存，這不僅對品牌形象有影響，也并沒有為拉夏貝爾減輕經(jīng)營的壓力。

拉夏貝爾曾表示目前凈利潤的下滑是由于過季品銷售占比增加、部分新品價格帶調(diào)整及折扣活動影響。

資本離場　管理層頻頻離職

2017年9月拉夏貝爾A股上市，一個月后，李家慶、王海桐、張毅三人退出董事會;同年12月，公司執(zhí)行董事、常務副總裁王勇，執(zhí)行董事、行政副總裁王文克，非執(zhí)行董事曹文海先后辭職;2018年6月，剛剛上任3個月的副總裁陳賓辭職;8月，公司董事會秘書方先麗辭職。

而曾在拉夏貝爾擴張中扮演重角色的君聯(lián)資本也已減持撤離。自2016年5月，君聯(lián)資本旗下的GOOD FACTOR陸續(xù)將所持的拉夏貝爾流通H股股票對外進行出售。至2017年4月末，GOOD FACTOR將其持有的公司H股全部對外出售。

君聯(lián)資本和拉夏貝爾長達7年之久的情緣也就此終結(jié)。和以往的高調(diào)不同，對于君聯(lián)資本的退出原因，雙方并未有過公開回應。

君聯(lián)資本之后，今年1月，拉夏貝爾港股的前十大流通股東中，上海融高創(chuàng)業(yè)投資有限公司、鯤行投資分別對拉夏貝爾減持481.41萬股和70.60萬股。

面對業(yè)績下滑、股價下跌、爆倉危機，拉夏貝爾又該何去何從？