過去十年，中國房地產行業(yè)經過一代人的辛苦打拼，經歷了黃金時代。而如今，這一批地產老板大多已到了50歲左右，他們的接班人開始逐漸長大成年。
地產業(yè)的接力才剛剛開始，這些地產二代大都接受了良好的教育，有著更加國際化的視野，并選擇扛起父輩的旗幟。但這一棒并不那么好接，哪怕地產二代們有著光鮮的學歷、不錯的個人能力，在面對風云變幻的市場環(huán)境和復雜的公司現(xiàn)狀時，也會力不從心。
10月24日，新城控股總裁王曉松通過公司內部郵件宣布辭職。他在離職郵件中提到：“因為要專注于處理個人事務，我將離開公司。這是經過我充分考慮所做的選擇，也是和董事長充分溝通后做出的慎重決定。”
中國地產二代從父輩手中接班卻中途繳械的，遠不止上述一個案例。那么，是什么阻礙了他們成功接班?
離開還是留下
這一切對于新城控股而言顯得非常意外，1987年出生的王曉松是新城控股董事長王振華的長子。2009年6月從南京大學環(huán)境科學專業(yè)畢業(yè)后，進入新城系旗下B股上市的新城地產。2015年12月4日，A股上市的新城控股吸收了新城地產，隨后新城控股宣布聘王曉松任公司總經理，正式掌舵新城控股，成為了當時A股最年輕的總裁。
但是不到一年時間，這位最年輕的總裁卻宣布離職了。
易居中國(企業(yè))CEO丁祖昱曾評價王曉松，認為他異常聰明，對每一件事情的理解能力極強，一點就通;同時非常勤奮，對公司的各方面了如指掌，對各項數字如數家珍，相信他一定付出了大量時間去熟悉去了解這一切。“有的時候也覺得，一家上市房企總裁這個擔子，對于一個85后來講壓力還是非常大的。”
在擔任總裁的將近一年中，王曉松行事低調。今年10月，他曾以學長的身份回到南京大學，為新城控股的校園招聘站臺，他進行了主題演講并與學生互動。繼承了父親的堅韌品質，王曉松給新城提出了千億戰(zhàn)略目標——到2020年，銷售目標邁入千億，公司市值實現(xiàn)千億，商業(yè)地產進入第一梯隊。
滿含壯志雄心的演講剛過，這一離職宣言就顯得分外突兀。對于年輕少帥的離職，外界多有猜疑，王曉松則表示是因為個人原因。
2015年初，王曉松曾在新城控股內部大力推進其新城物業(yè)的發(fā)展，希望通過“新橙社”APP來實現(xiàn)物業(yè)O2O。而如今，該業(yè)務并未在新城控股中被提起，可見少帥的創(chuàng)新在公司內部沒能有所突破。
離開還是留下，對于每一個地產二代來說，都是一個嚴峻的問題。
中駿置業(yè)的二公子黃濤選擇了自己創(chuàng)業(yè)，而并非接班傳統(tǒng)的房地產業(yè)務。2015年9月，黃濤選擇創(chuàng)辦聯(lián)合辦公品牌FUNWORK，他立志要顛覆傳統(tǒng)、封閉、無趣、壓抑的工作方式，打造全國大的創(chuàng)業(yè)、辦公生態(tài)社群。他希望這個生態(tài)社群，集創(chuàng)業(yè)導師戰(zhàn)略培訓、優(yōu)勢基金公司資源、政策申請、工商注冊、法律財務等從工作到生活全方位服務于一體。而在此前，黃濤是中駿置業(yè)營銷負責人。
事實上，越來越多地產二代選擇離開父輩開創(chuàng)的公司，轉而選擇去創(chuàng)業(yè)。比如萬達集團董事長王健林之子王思聰，雖然在萬達擔任董事，但是不分管任何實際業(yè)務，轉而成為北京普思投資的董事長，熱衷于各類投資。
接力棒困境
當然，并不是每一個地產二代都選擇了離開，但是扛起父輩旗幟，確實有很大的難度。
畢竟，不同時代的企業(yè)家思路并不完全一致，而在一個傳統(tǒng)企業(yè)突破創(chuàng)新也絕非易事。
世茂集團董事長許榮茂之子許世壇，也曾一度掌舵世茂集團，其業(yè)務分為世茂房地產和世茂股份兩大上市公司核心板塊。
最初，許世壇希望在公司內部進行大刀闊斧的改革和創(chuàng)新，但是世茂內部文化卻非常保守，許世壇的創(chuàng)新觸動不少“老人”的利益，隨之而來就是推進過程中的重重困難。
以世茂在2015年推出的Mini Mall為例，其希望通過社區(qū)商業(yè)的方式實現(xiàn)消費者的消費落地。和其他的各種Mall不同，Minimall的面積只有1萬~2萬平方米，對企業(yè)的資金占用量非常少。預計如果這樣一種產品大面積開發(fā)，將有利于世茂集團以輕資產模式更大規(guī)模地占有一、二線城市的消費市場。
許世壇此前曾對外表示，計劃2018年擴張至30個~40個Mini Mall。然而截至目前，世茂集團落地的Mini Mall還是個位數。
隨之而來的是世茂集團內部的困境，伴隨著理念的不合，其發(fā)展速度也明顯落后許多。根據克而瑞統(tǒng)計數據，2013年世茂房地產銷售額還在全國前10，名列第9。而2016年前三季度看，世茂房地產的銷售額為510.5億，排名全國第16。而排名第17位的房企旭輝集團在2013年排名僅為第36位，如今卻大有超過其之勢。
同樣出現(xiàn)困境的還有寶龍集團，其總裁許華芳是董事長許健康之子，可是最近幾年公司發(fā)展幾乎停滯不前。
來自克而瑞數據顯示，寶龍集團2014年銷售額111億，2015年銷售額140.3億，排名均在70名左右。而到了2016年前三季度，其銷售額112.7億，排名落到第92位。
和其他閩系房企比，寶龍一直專注商業(yè)地產，但是其無論是名氣還是項目，一直沒有進入主流視野。2014年幾乎和寶龍一樣規(guī)模的中駿置業(yè)則不斷發(fā)力，已經將自己的業(yè)內排名提高到了第60位的水平。
事實上，幾年前和寶龍同樣規(guī)模的企業(yè)如今都在不斷擴張，而寶龍卻一直停滯不前，面對行業(yè)的整合大勢，如果規(guī)模不擴大必然將失去在業(yè)內的話語權。
對于這些地產二代而言，成功接力其實非常困難。父輩的旗幟本身就會給他們壓力，而如今地產行業(yè)的變革已經不同此前的粗放發(fā)展模式，如果沒有足夠積累很難實現(xiàn)生存。而公司內部，年輕的總裁并不能運籌帷幄，治理成本也進一步提高。
何況地產一代如今尚在壯年，他們的價值觀和方法論還在強勢地影響著企業(yè)的文化和發(fā)展，此時的接力棒交接，從一開始成功的希望就不大。
接班與否?如何接班?都是擺在地產二代們面前的問題，如今卻并未看到一個真正成功的案例。反觀國外，成熟家族企業(yè)有接班成功的，也有更多往往會聘用成熟的職業(yè)經理人來掌舵，面對親情和理智的考驗，中國企業(yè)傳承與職業(yè)經理人的現(xiàn)狀，都還有太多需要提高和完善的地方。
