保守與創(chuàng)新
羅斯柴爾德家族對業(yè)務(wù)模式的堅持似乎也常被外界認(rèn)為是“保守”，在金融危機(jī)爆發(fā)之前，許多人詬病這類保守的姿態(tài)。大型投行都在金融衍生品市場上賺得盆滿缽滿，而洛希爾集團(tuán)依然秉承兩百多年來一直堅持的核心業(yè)務(wù)。
“用大衛(wèi)男爵的話來說，他作為一個金融家都看不懂的那些衍生產(chǎn)品，就絕不會去購買，更不會去創(chuàng)造。我們更傾向于與客戶建立長期的合作關(guān)系，為他們提供咨詢意見。”俞麗萍表示，羅斯柴爾德家族的行事風(fēng)格決定了他們以身為被人信任的顧問感到自豪。
2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，羅斯柴爾德家族近乎毫發(fā)無損。
“并購無法復(fù)制，其魅力就在于此，每個案例出現(xiàn)的問題不能夠簡單套用，要不斷創(chuàng)新，”俞麗萍一旦提及并購便會興奮不已，并笑稱自己平日甚至很少有應(yīng)酬，而是將時間投入到每個項目中去尋求滿足感。對于洛希爾集團(tuán)“堅持做自己擅長的”這種精品投行的精神，她也表示出極高的忠誠度。
綿延了200余年的羅斯柴爾德家族很古老，但事實上其經(jīng)手的很多并購、上市案例都獨具創(chuàng)造性，也不斷被寫入商業(yè)教科書中。其中，近年來最具創(chuàng)新意義，也令低調(diào)的羅斯柴爾德家族備受矚目的并購案就是吉利收購沃爾沃。
當(dāng)時，在洛希爾集團(tuán)的倫敦總部，俞麗萍的提議遭到空前的質(zhì)疑：“為什么要支持一只小老鼠去吞一頭大象？要知道，沃爾沃的估值為40億美元，而吉利上市公司的市值還不到5億美元。”
執(zhí)著的俞麗萍為此多次專門與家族掌門人大衛(wèi)男爵商談，“吉利收購沃爾沃項目一旦成功，將起到巨大的樣板效應(yīng)，可鞏固洛希爾集團(tuán)在全球汽車業(yè)的地位。”接著在2008年6月的全球高管會議上，俞麗萍又層層反駁了內(nèi)部的異議，最終，“吉利收購沃爾沃”提議得以在洛希爾集團(tuán)內(nèi)部立項。
另一個在中國具有教科書意義的項目，是洛希爾集團(tuán)協(xié)助上海的光明食品集團(tuán)收購英國的早餐麥片企業(yè)維他麥(Weetabix)。這筆交易通過國際資本市場進(jìn)行了全杠桿的融資收購，包含了企業(yè)發(fā)債、股東貸款、俱樂部融資等多種融資工具，并與國企混合制的概念相結(jié)合，讓中國企業(yè)用最有效的投入獲得了可觀的戰(zhàn)略價值。
重視并購“后效應(yīng)”
不可忽視的是，跨國并購的交易方在2015年出現(xiàn)了趨勢性的變化——盡管過去西方企業(yè)一直將亞洲視為收購的對象地區(qū)，但當(dāng)前中國各行各業(yè)的企業(yè)幾乎一致把自己視為凈買家。
最新案例也層出不窮。首先是海爾于今年1月以54億美元并購GE家電業(yè)務(wù)；中國化工集團(tuán)公司也于2月3日宣布，愿以約430億美元的價格收購瑞士農(nóng)業(yè)化學(xué)和種子公司先正達(dá)。
俞麗萍表示，不論從并購體量、民營企業(yè)參與度、行業(yè)轉(zhuǎn)換等角度而言，中國企業(yè)海外并購都已經(jīng)實現(xiàn)了飛躍。
從體量而言，七八年前，中企只是以2億～3億美元的交易進(jìn)行試水。然而當(dāng)前并購交易規(guī)模越來越大，其實幾百億乃至上千億美元的收購案在國際上并不罕見，中企出海的并購案可能越來越多、規(guī)模不斷膨脹。國際融資環(huán)境越來越寬松，但也面臨不少問題和挑戰(zhàn)。
俞麗萍告訴《第一財經(jīng)日報》記者，中國企業(yè)相對來說并購手段還是比較單一，主要以現(xiàn)金交易為主。“作為一家負(fù)責(zé)任的投行，我們看一個項目成功與否并不是收購本身的完成交割，還要看收購?fù)瓿珊髱啄觏椖空鲜欠癯晒?，所以對中國企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)是收購成功后要有足夠的管理能力和項目整合能力，中國企業(yè)的海外并購之路任重而道遠(yuǎn)。”
去年以來，民企成為了中企海外并購活動中越來越重要的力量。2015年前三季度中國企業(yè)海外并購交易總金額408億美元中，民營企業(yè)交易金額同比增長超120%。
此外，隨著內(nèi)地資本市場日趨成熟，上市公司參與并購的案例也不斷涌現(xiàn)。“盡管不排除少部分企業(yè)存在投機(jī)行為，但更多的公司主要利用并購來進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，例如某上市公司已通過并購逐步從房地產(chǎn)向汽車零配件轉(zhuǎn)型，已持續(xù)收購了幾家相關(guān)概念企業(yè)。”
俞麗萍也指出，并購行業(yè)轉(zhuǎn)換明顯，早期都是資源類的，當(dāng)前已逐步轉(zhuǎn)向食品、醫(yī)療、TMT等行業(yè)。中企積極在北美、歐洲等成熟市場尋找優(yōu)質(zhì)并購目標(biāo)，將海外的技術(shù)、品牌引入中國，同時也開始向亞洲等成長型市場轉(zhuǎn)移核心技術(shù)以及開發(fā)新型市場。”
值得注意的是，近期中國財團(tuán)收購飛利浦照明業(yè)務(wù)受美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)反對的事件再度讓海外收購時遇到的監(jiān)管門檻進(jìn)入大眾視野。從過去并購經(jīng)驗而言，俞麗萍認(rèn)為，“歐洲政府審批相對寬松，更多需要考慮的可能是工會問題。如并購后對當(dāng)?shù)毓S勞工未來的安排，這就需要前期制定的發(fā)展戰(zhàn)略并在充分盡職調(diào)查基礎(chǔ)上開展各項規(guī)劃，做好與相關(guān)利益方對未來愿景的溝通。”
她認(rèn)為，美國對于外來投資的監(jiān)管存在更大的壓力和不確定性，“近期我們經(jīng)手的中企在美國的并購案例越來越多，涉及行業(yè)很廣，因此監(jiān)管門檻不可忽略，項目執(zhí)行早期及過程中各方溝通非常重要。”
而比起以上的監(jiān)管障礙，“并購達(dá)人”俞麗萍更專注的是收購后的各項整合，特別是企業(yè)文化的整合。“文化如果無法有效整合，企業(yè)就很難按照預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略方向發(fā)展。例如，在處理中企出海并購時，既要不失國際化的職業(yè)操守，又要滿足中企靈活的要求，這就需要花很多時間處理文化差異，情商、溝通能力極為重要。”
