對(duì)于任何一個(gè)電商平臺(tái)，業(yè)務(wù)部門(mén)都是最核心的體系，擔(dān)負(fù)著公司銷售KPI的重任——當(dāng)恐慌情緒延伸到這個(gè)部門(mén)，1號(hào)店就像被推倒了的多米諾骨牌，由上至下，潰散開(kāi)去。

　　按常理說(shuō)，一個(gè)公司的高層變化，對(duì)于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的影響不應(yīng)該這么大，但1號(hào)店的問(wèn)題在于，“他們拖得太久了！”上述離職中層認(rèn)為，“員工層都基本知道了未來(lái)會(huì)變，公司卻一直沒(méi)有措施出臺(tái)，整個(gè)公司都沒(méi)有方向可打，時(shí)間一長(zhǎng)，大家的信心就失去了。”

　　直到最近，代表沃爾瑪?shù)?號(hào)店人事部門(mén)終于開(kāi)始有所行動(dòng)——“找很多員工談心啊，兩三個(gè)一組，聊一聊?！币晃浑x職中層對(duì)界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)。但是這已經(jīng)來(lái)不及了?！笆繗庖呀?jīng)下去了。最好的點(diǎn)應(yīng)該是去年底，那時(shí)就應(yīng)該采取政策措施，來(lái)穩(wěn)住這個(gè)盤(pán)子?！?/P>

　　更致命的問(wèn)題是，直到現(xiàn)在，大股東沃爾瑪也沒(méi)能為1號(hào)店的員工們指明未來(lái)發(fā)展的清晰方向。

　　2011年5月，沃爾瑪正式入股1號(hào)店，并于當(dāng)年年底增持1號(hào)店股權(quán)至51.3%。在宣布收購(gòu)的新聞發(fā)布會(huì)上，時(shí)任沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥克道(Mike Duke)曾明確表示，1號(hào)店就是沃爾瑪在中國(guó)的電商平臺(tái)，從此1號(hào)店可以名正言順地使用“網(wǎng)上沃爾瑪”這個(gè)標(biāo)簽了。

　　但此后發(fā)生的事實(shí)顯示，真實(shí)的1號(hào)店根本無(wú)法跟“網(wǎng)上沃爾瑪”這個(gè)定位劃上等號(hào)。

　　表面上看，2012年10月，增持為大股東后，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店基本沒(méi)有決策干擾，只向財(cái)務(wù)和人事兩個(gè)部門(mén)派了兩名副總裁。但實(shí)際上，根據(jù)來(lái)自1號(hào)店內(nèi)部的聲音，僅這兩點(diǎn)就足以給1號(hào)店帶上鐐銬，不能自如發(fā)展了。

　　1號(hào)店采取的是自營(yíng)+平臺(tái)模式，這種模式的共性是，一旦有了自營(yíng)，平臺(tái)就只能作為補(bǔ)充。1號(hào)店內(nèi)部也一直是自營(yíng)占比大，平臺(tái)比例小。但近兩年來(lái)發(fā)展平臺(tái)帶給電商的助力日益顯著，京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都加大了在平臺(tái)上的投入，并從中嘗到了甜頭，根據(jù)2014年財(cái)報(bào)顯示，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東開(kāi)始出現(xiàn)平臺(tái)GMV(平臺(tái)交易總額)居上的現(xiàn)象，而1號(hào)店的平臺(tái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)卻在放緩。

　　控制平臺(tái)發(fā)展，在1號(hào)店似乎是沃爾瑪有意為之。

　　有1號(hào)店平臺(tái)內(nèi)部員工告訴界面新聞?dòng)浾撸?號(hào)店平臺(tái)業(yè)務(wù)始于2010年，它的增長(zhǎng)速度和在整個(gè)公司的銷售占比增長(zhǎng)都非?？?，“最多的時(shí)候占到整個(gè)公司將近40%，大約37%?！弊鳛橐粋€(gè)估值將近200億的公司，這個(gè)事業(yè)部已經(jīng)很有份量了。但今年開(kāi)始，員工們覺(jué)得開(kāi)放平臺(tái)越來(lái)越難做，因?yàn)樵诠緝?nèi)部，“資源越來(lái)越難獲取，還有平臺(tái)上賣得好的爆款，自營(yíng)可能都會(huì)直接切過(guò)去”。

　　1號(hào)店平臺(tái)的員工們認(rèn)為，現(xiàn)在公司對(duì)于自營(yíng)的傾斜越來(lái)越明顯。他們猜測(cè)，是因?yàn)槲譅柆斢X(jué)得開(kāi)放平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)大，貨物也不在手上，很多東西出了問(wèn)題(比如假貨)之后再去補(bǔ)救，這不是以嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范著稱的沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格。

　　嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范本沒(méi)有錯(cuò)，但放在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下，這個(gè)思路就容易碰壁。被收購(gòu)后的1號(hào)店擴(kuò)張的節(jié)奏也明顯放緩。