關鍵詞二：轉機制

　　混改不是為“混”而“混”，改革要向縱深發(fā)展。

　　在引資本的基礎上機制怎么轉？很多央企在混改中注重引入積極股東，有效落實董事會職權。

　　中國醫(yī)藥集團有限公司在投資地方民營企業(yè)時，在控股前提下留給原民營股東一定比例股權，形成“我中有你、你中有我”的股權架構，并充分保障各種股權資本的決策話語權。

　　“涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務擴展、重組改制等問題時堅持與各方股東充分溝通，絕不因為控股地位而忽視或侵占其他股東權益。”國藥集團副總經(jīng)理石晟怡說。

　　誠通集團旗下中儲股份引入國際物流地產(chǎn)巨頭普洛斯后，不僅由外方按比例提名董事、監(jiān)事，經(jīng)理層也引入了外方提名的高管，“嫁接”戰(zhàn)略資源，實現(xiàn)取長補短、互相促進。

　　探索員工持股、強化激勵約束，也是改革實踐中的重要內(nèi)容。

　　中國寶武鋼鐵集團有限公司旗下第三方服務平臺歐冶云商，去年引入6家國內(nèi)外企業(yè)和126名核心員工組成的持股平臺參與持股，打破國資的“一股獨大”，在鋼鐵電商激烈的競爭中進入“第一方陣”。

　　寶武集團副總經(jīng)理胡望明說，核心員工持股使企業(yè)發(fā)展和員工利益相綁定，風險共擔、利益共享，有利于營造創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的氛圍，為公司長遠發(fā)展保駕護航。

　　“歐冶云商引入戰(zhàn)略投資者只是股權多元化的第一步，后續(xù)還會有第二輪、第三輪，中國寶武甚至可以不控股。”他表示，寶武所有子公司都保持開放姿態(tài)，加快混改步伐，非公、民營的資本比例將會進一步提高。

　　關鍵詞三：放紅利

　　目前，中央企業(yè)在產(chǎn)權層面已與社會資本實現(xiàn)了較大范圍的混合。國有資本與非公資本在融合中相互促進、相得益彰，不斷形成新的優(yōu)勢。

　　2012年，中國電子引入在網(wǎng)絡安全領域頗有影響力的民營企業(yè)團隊，按照混合所有制模式成立了中電長城網(wǎng)際系統(tǒng)應用有限公司，把央企的產(chǎn)業(yè)布局和職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)能力有效結合，5年來企業(yè)營收年均增長率達65.9%。

　　“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，最大限度地調(diào)動各個投資主體的積極性，大家朝著共同的目標，一起擼起袖子加油干，共同打造產(chǎn)業(yè)大生態(tài)。”李曉春說。

　　事實上，除了直接參與者受益外，混合所有制改革帶來的溢出效應同樣不容小覷。

　　我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展曾受制于企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多、水平參差不齊等問題。國藥集團通過混改與資本運營，不斷整合行業(yè)資源，打造了覆蓋全國的藥品和醫(yī)療器械流通配送網(wǎng)絡，大幅提高了行業(yè)集中度，促進了醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，下一步中央企業(yè)混改將在拓展廣度與深度上發(fā)力，而能否提高國有資本配置和運行效率，提高全要素生產(chǎn)率，實現(xiàn)國有資本與非公有資本共同發(fā)展，是檢驗混改成效的重要標志。

原標題：“混”出活力，“改”出動力——從央企實踐看混改三大關鍵詞

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