蘋果公司，一直以來以其產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)聞名，該團(tuán)隊(duì)把來自工程、設(shè)計(jì)、市場等不同部門的員工集合在一起。

當(dāng)公司在對戰(zhàn)略進(jìn)行管理時(shí)，是否會影響團(tuán)隊(duì)的效率?高管制定的團(tuán)隊(duì)管理方法是否會影響公司戰(zhàn)略?我相信大部分管理者對于這兩個(gè)問題的答案都是肯定的。因此如何將戰(zhàn)略推廣與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)緊密聯(lián)系起來就顯得十分重要。

一個(gè)優(yōu)質(zhì)的公司通常具有鮮明的企業(yè)形象，它們具備一些能夠使自己變得與眾不同的能力，形成了很少有其他公司可以與之匹敵的價(jià)值主張。它們會圍繞自己這些具備制勝權(quán)的能力作為發(fā)展方向，并且在每一個(gè)公司里，有著卓越貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)都是跨部門合作的，他們常年在一起精誠合作。

位于墨西哥的水泥公司CEMEX，用其富有經(jīng)驗(yàn)的知識管理體系促進(jìn)來自不同背景的員工進(jìn)行交流，在全球范圍對自身的能力體系進(jìn)行討論。Inditex和海爾將零售商店的店員和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工程師、工廠車間的運(yùn)營專家匯聚到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同定制滿足顧客不斷變化的需求和興趣的產(chǎn)品，并以此聞名。

我們認(rèn)為，這些能讓公司從競爭中脫穎而出的能力必須是跨職能的。他們必須把來自信息科學(xué)、金融、開發(fā)、設(shè)計(jì)和市場等不同領(lǐng)域的專業(yè)人士聚集在一起，來創(chuàng)造能為目標(biāo)顧客群體帶來驚人價(jià)值的產(chǎn)品。他們必須不斷重復(fù)這項(xiàng)工作，不僅僅是為了一時(shí)的成功。他們必須讓這種跨職能的能力根植于企業(yè)——這是一項(xiàng)艱難且費(fèi)時(shí)的任務(wù)。蘋果的引人入勝的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、星巴克的創(chuàng)造高品質(zhì)零售體驗(yàn)的能力、CEMEX的全球化運(yùn)營技巧，以及Inditex的快速反應(yīng)制造能力，都是難以獲得并且花費(fèi)了多年才建立、完善并得以大規(guī)模推廣/應(yīng)用。如果這些能力很簡單，那么它們就不會與眾不同，因?yàn)槊恳粋€(gè)在該行業(yè)的公司都會擁有這些能力。

什么樣的團(tuán)隊(duì)才能形成這種能力呢?思略特卡岑巴赫中心的創(chuàng)始人喬恩·卡岑巴赫認(rèn)為，這必須是一個(gè)“真正的團(tuán)隊(duì)”，這個(gè)概念可以通過三個(gè)維度來定義：第一，“真正的團(tuán)隊(duì)”中每一個(gè)成員都對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有著同等的感情投入和認(rèn)可。第二，領(lǐng)導(dǎo)的角色能夠輕易地在成員中轉(zhuǎn)換——基于他們具備的能力和經(jīng)驗(yàn)以及當(dāng)前的挑戰(zhàn)，而不是基于等級化的職位高低。第三，團(tuán)隊(duì)成員對他們共同的工作彼此負(fù)責(zé)，而將從屬關(guān)系、個(gè)人偏見放在一邊，只忠于團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。以上這三點(diǎn)將使一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有以完成任務(wù)為目標(biāo)的必需能力和責(zé)任感。

這三點(diǎn)確實(shí)是形成一個(gè)有力的、與眾不同的、跨職能的能力體系所必需的。并且在打造這些與眾不同能力的過程中，也將產(chǎn)生例如情感投入和相互負(fù)責(zé)等特質(zhì)，這些都是團(tuán)隊(duì)成員在執(zhí)行任務(wù)時(shí)自然而然發(fā)生的。對大多數(shù)優(yōu)秀的跨職能團(tuán)隊(duì)來說，成員清楚地知道自己的工作將對公司產(chǎn)生多大貢獻(xiàn)并最終推動公司的成功。在這種情況下，狹窄的職能化特權(quán)變得不那么重要。