華為的“摩爾定律”

華為去年提出2018年將成長為一家700億美元規(guī)模的公司，當時很多分析師并不看好。

有分析師認為，這一數(shù)據(jù)可能過于樂觀，目前華為仍需要面對的是來自三大主營業(yè)務上不同的挑戰(zhàn)。運營商業(yè)務方面，要看其服務和軟件的市場接受程度;企業(yè)市場方面，要看“被集成”戰(zhàn)略的實際效果，手機終端方面，則要應對消費市場激烈的競爭。并且，對于華為這種體量的公司來說，如何長期實現(xiàn)10%以上的復合增長率?

華為資深顧問田濤認為，答案在華為的“制度與管理實驗”中存在著某種意義上的“摩爾定律”，20多年間，華為每年底確定下一年的銷售目標，不少人都認為“完成不了”，但一旦定下來了，便眾志成城地挑戰(zhàn)“心理極限的天花板”，這樣的意志邏輯讓華為的業(yè)績年年達到目標。

而為了達成目標，華為每年在研發(fā)上的投入也被形容為“不計血本”。

“華為從1991年開始研發(fā)芯片，到去年大量的解決方案使用了自己的芯片，這個過程不是一蹴而就的。”郭平告訴記者，華為在研發(fā)上的投入在2015年是596億人民幣，占銷售收入的15%，而在過去十年，華為在研發(fā)上投入累計超過了2400億元人民幣。

也正是這樣高投入的研發(fā)積累讓華為在轉型中找到了機會。“歷史上的電信行業(yè)和其他行業(yè)是沒有任何關系的，電信行業(yè)只是其中一個垂直行業(yè)，但數(shù)字化轉型后，一下子展現(xiàn)出了15萬億的數(shù)字化轉型的市場，這就是華為進入運營商市場還要進入企業(yè)市場的原因。”郭平對記者說。而在華為內部，做終端業(yè)務的出發(fā)點也是為了讓“數(shù)據(jù)管道”變得更寬。

相比于華為，聯(lián)想在很多人看來更為“中規(guī)中矩”。作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，柳傳志說自己不像華為創(chuàng)始人任正非，他缺乏硬漢風格，聯(lián)想也不像華為在技術投入上可以不計成本、一往無前。他和聯(lián)想所奉行的是一種柔性的文化，穩(wěn)步走、留后路。

“但聯(lián)想和華為從本質上還是在不同的行業(yè)，比如華為的研發(fā)費用投入占比跟軟件公司和服務公司就沒法比。華為的確是一家好企業(yè)，但中國只有一個華為就夠了嗎?我們需要更多的華為。聯(lián)想也希望在國際上成為一個擁有很好聲譽的公司。”楊元慶對記者說。

不管如何，相信在未來的市場上，華為和聯(lián)想這兩家優(yōu)秀的企業(yè)的交鋒也會更為激烈，而關于兩家老派企業(yè)的對比和談論也不會停止。