三
對于小公司而言，共享單車行業(yè)很殘酷，頭部集中效應(yīng)太嚴重，資金集中，資源集中，比如供應(yīng)鏈資源、媒體資源。摩拜和ofo等形成了巨大黑洞，后起的單車品牌成長空間并不大，只能做一些小城市。然而，如果做不大，你也就沒有存在的意義。
想打這場仗，首先得有錢。我當時在網(wǎng)上給真格基金等投資機構(gòu)都發(fā)了BP，基本上無下文，有好幾家也回了，但都覺得我們做成的希望渺茫。
當時，我們想到了一個解決方法，借鑒修高速公路的套路。過去，沒錢修路就把路分成一段一段，讓私人出錢修，然后讓TA收10年的過路費。
（*悟空單車合伙人計劃截圖）
于是，我們計劃通過合伙人的方式來撬動市場，合伙人投入資金獲得單車所有權(quán)。這也是我們和其他公司不一樣的地方。
當時，我還很樂觀，目標幾十億，甚至也想過上百億。但最終，意向投資金額只有三千萬元，真正投進來的資金不到六十萬。
合伙人模式之所以失敗，關(guān)鍵問題在于，共享單車是個新事物，這相當于合伙人加盟，他們沒信心。他們掙的都是辛苦錢，安全意識非常濃。你自己驗證不了的東西，他們肯定也在觀望。而沒有資金，我們也無法驗證這個模式。
