在華為時期，任正非給予李一男絕對的研發(fā)自由，有了任正非的肯定，李一男在華為的研究更加大膽，這時他在技術(shù)上的才華得以展現(xiàn)。

研究生畢業(yè)一年，李一男就主導(dǎo)了C&C08國內(nèi)首個萬門程控數(shù)字交換機的開發(fā)，大膽提出了采用準(zhǔn)SDH技術(shù)的設(shè)想并實現(xiàn)。

天生聰穎加上后天努力讓李一男很快晉升到核心決策層，而其在華為提升的技術(shù)開發(fā)能力、團隊管理能力也是為其后作為職業(yè)經(jīng)理人奠定了經(jīng)驗基礎(chǔ)。

2000年，為了解決老員工和機構(gòu)龐大問題，華為在內(nèi)部鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，員工可以拿手中股權(quán)兌換相應(yīng)價值的產(chǎn)品，然而離職員工必須與華為簽訂一份協(xié)議，只能作為華為產(chǎn)品代理商，不能涉及產(chǎn)品研發(fā)。在政策激勵下，當(dāng)時一批中高層離開華為，而當(dāng)時已經(jīng)是華為副總裁的李一男是其中職位最高的一位。盡管走的時候任正非專門為他開了歡送會，但此事對任正非的打擊非常大。

脫離華為之后的李一男迅速組建了港灣公司，這時的他已經(jīng)準(zhǔn)備好要大干一場。“他(李一男)看產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向也非常準(zhǔn)，所以他成立港灣做新產(chǎn)品的時候，港灣起來得很快，很快獲得運營商的采納，訂單也非常多。”華為的離職員工何呈(化名)告訴記者。

很快，通過銷售華為設(shè)備和自己的產(chǎn)品，港灣成立第一年就獲得了約2億元的收入。到了2003年，港灣的收入驟然翻了近3倍。

年少成名加上在華為多年熏陶下養(yǎng)成的敢想敢拼的作風(fēng)，讓李一男很快瞄準(zhǔn)了新的市場——光通信，這次，李一男不再滿足于代理通信設(shè)備，其血液中的“闖勁”蠢蠢欲動。

這時，積累一定資本的港灣開始走向前臺，研發(fā)銷售自己的產(chǎn)品。此舉被看作對把光通信長期作為核心業(yè)務(wù)的華為的一種公開競爭挑釁。

在任正非看來，這種競爭給華為內(nèi)部帶來消極的影響。當(dāng)時離開華為創(chuàng)業(yè)的員工達(dá)到3000多名，激勵方案的施行大大削弱了華為的資本實力，港灣在管理和研發(fā)上直接復(fù)制華為模式也帶來了負(fù)面效應(yīng)。

對于當(dāng)時的情況，任正非曾這樣描述：“2001至2002年華為處在內(nèi)外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內(nèi)部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密。華為那時彌漫著一片歪風(fēng)邪氣，都高喊‘資本的早期是骯臟的’口號，成群結(jié)隊地在風(fēng)險投機的推動下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮一樣，真是風(fēng)起云涌使華為搖搖欲墜。”

迫于形勢，任正非對港灣下手圍追堵截。過去，華為并不在意中低端市場，而為了堵死港灣的路，在2003年華為和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數(shù)據(jù)市場，跟港灣爭奪幾百萬的生意。

2004年華為專門成立“打港辦”進行策略性打擊;2005年華為成功狙擊西門子對港灣的收購。

最后，這場戰(zhàn)役以2006年華為17億元人民幣將窮途末路的港灣網(wǎng)絡(luò)收入囊中告終。

相關(guān)資料顯示，2006年華為技術(shù)有限公司對港灣發(fā)起專利權(quán)屬糾紛起訴案例多達(dá)9件，同年7月，華為對這些案例一并撤訴。