記者：民營資本收購醫(yī)院，第一個吃螃蟹，會不會有誠惶誠恐的感覺？
蘇慶燦：雖然廈門眼科中心是福建省第一家改制醫(yī)院，但國內(nèi)其他一些省市很早就已探足醫(yī)療體制改革。所以2003年8月廈門眼科中心的成功改制時社會上沒有響起“驚雷”，可能是人們認為醫(yī)療體制改革是必然趨勢；但在改制一年后的2004年9月醫(yī)院內(nèi)部卻引起了一場小小的人事風波，畢竟改制會有一小部份的人難以適應(yīng)。
記者：剛接手時，最頭疼的是什么？您進行了哪些改革？
蘇慶燦：剛接手時，改革會遇到阻力，最頭疼的當屬管理上遇到的一些阻力，體制改了，人的觀念卻沒變。改制后我們提出“以病人為中心”，但一些醫(yī)護人員的觀念還停留在事業(yè)單位時的習慣。譬如出門診，下班時間一到，不管還有否候診病人醫(yī)生就可下班。而 “以病人為中心”，就不允許這樣了，雖然下班時間到了，但醫(yī)生也一定要給候診的病人看完病才能離崗。改制后，醫(yī)院實行科學的管理，制定一系列的政策選拔人才，因事設(shè)崗，不因人設(shè)崗；以績效、以能力為導(dǎo)向，不以人際關(guān)系為基礎(chǔ)，但也遇到很多阻力。
記者：接手第一年就增長40％，你怎么做到的?
蘇慶燦：在接手后，提出“一流設(shè)備、一流技術(shù)、一流服務(wù)”的承諾，引進國內(nèi)高水平的醫(yī)生組成專家組，引進國際最先進的設(shè)備。真正堅持以病人為中心的理念，在全市率先成立客服中心，將對病人的服務(wù)延伸到院外，醫(yī)師的收入與醫(yī)療質(zhì)量及對病人的服務(wù)態(tài)度掛鉤，并與周邊醫(yī)院保持互動。周邊醫(yī)院將無法處理的疑難雜癥都會及時轉(zhuǎn)送到廈門眼科中心，使廈門眼科中心真正實現(xiàn)閩西南眼科的中心、福建省眼科的龍頭。
記者：實行平價服務(wù)，同行如何反應(yīng)？
蘇慶燦：去年，廈門眼科中心在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，在全市率先推出了平價醫(yī)院，首先降低掛號費、診察費等費用，降低門檻，讓利給患者，吸引更多的病人。同時降低手術(shù)價格。這一系列的降價舉措受到同行的關(guān)注，迫使一些醫(yī)院也紛紛降價，推出平價，使全市醫(yī)療的價格競爭轉(zhuǎn)戰(zhàn)到醫(yī)療服務(wù)的競爭，當然受益的是老百姓。這好比現(xiàn)在的手機降價了，可功能卻更完善、服務(wù)更全面。
記者：收購后，進了一批管理人才，包括“發(fā)展總監(jiān)”、“客服服務(wù)主任”等一些原來從沒有在廈門的醫(yī)院聽過的職位，都首先出現(xiàn)在您的醫(yī)院，外行管內(nèi)行，累嗎？
蘇慶燦：累！因為有阻力，需要做大量細致的思想政治工作。比如成立客服中心，當時很多人反對，認為這不過是接聽電話的差事，多一個崗位多花一份錢。但我堅持設(shè)立，實行24小時熱線咨詢，把服務(wù)由院內(nèi)延伸到院外。對病人術(shù)前溝通、術(shù)后關(guān)懷，使社會各界咨詢的人士和病人倍感溫暖，受到廣泛歡迎。至于說到外行還是內(nèi)行，醫(yī)療專家們無疑是醫(yī)院的主體，但他們的才能和精力主要在于為病人服務(wù)，而一個現(xiàn)代化的醫(yī)院必須實行現(xiàn)代化的科學管理。引進管理專家，會更懂得尊重人才、愛護人才，充分調(diào)動發(fā)揮大家的積極性、主動性、創(chuàng)造性，這樣兩者珠聯(lián)璧合，相得益彰。
