1、互聯(lián)網(wǎng)對人的影響

互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)了人與人、人與組織、人與社會之間的低成本、零距離溝通，在這樣一個時代，信息的對稱和高效溝通使得相關(guān)利益者都可以自由、及時地表達(dá)自己的價值訴求與觀點。工業(yè)時代由于產(chǎn)品是稀缺資源，因此企業(yè)強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模銷售，由此形成了至上而下的單向組織層級制度，個人在組織面前顯得微不足道。

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，讓每個人不再是一個個孤立的小島，擁有相同價值訴求的個人能夠快速形成共同價值體，讓個人發(fā)出的聲音不再變得渺小，個人的訴求能得到充分的認(rèn)可和尊重。人與組織的力量對比也由此發(fā)生改變，組織與個人的關(guān)系不再是簡單依附與絕對服從的上下級關(guān)系，而是被融合到相互依存、相互影響的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈中。

2、互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的影響

在以往的商業(yè)社會中，只有擁有資本才能擁有生產(chǎn)資料、才能購買設(shè)備雇傭工人進(jìn)行生產(chǎn)，因此資本占有絕對的主導(dǎo)地位，所有的生產(chǎn)要素都是圍繞資本進(jìn)行配置。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，人與人之間的聯(lián)系越來越直接，優(yōu)秀個體成功的概率成倍增加，個人也擁有更多的話語權(quán)。通過組織發(fā)聲不再是唯一有效的渠道，越來越多的人才也變得更加自由離散。

與此同時，不管是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)還是成熟期企業(yè)，更多的是依靠人去尋找資源、開拓市場，以此推動企業(yè)的發(fā)展壯大，依靠規(guī)模尋求效益的時代已經(jīng)過去。此時，一個組織如何凝聚其核心人才，促進(jìn)組織發(fā)展壯大，反而成了比如何有效配置資源更重要的事情。

因此，互聯(lián)網(wǎng)時代，人不再被當(dāng)作生產(chǎn)資料，而是變成驅(qū)動經(jīng)濟發(fā)展的核心，被提升到與資本同等重要的地位。企業(yè)也更加注重以人為本，從“戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)，人匹配業(yè)務(wù)”的運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;愿景凝聚人才、人才決定戰(zhàn)略”的管理方式。

因此2015年，作為中國最富有影響力的地產(chǎn)公司——萬科地產(chǎn)總裁郁亮喊出一句話“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”。

這說明很多企業(yè)已經(jīng)明確意識到：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴(yán)、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。

二、合伙人制度

在人力資本的重要性日益凸顯的今天，特別是人的需求由生理需求和安全需求逐步進(jìn)升為社交需求和自尊需求，人們渴望獲得更多的認(rèn)可和尊重，員工與企業(yè)之間的關(guān)系也發(fā)生了奇妙的變化，強弱懸殊的依附變成了相互依存的對等。傳統(tǒng)的雇用制關(guān)系也便無法滿足企業(yè)的人力資源管理需求。

見此趨勢，很多公司主動打破原來基于業(yè)務(wù)價值鏈的分工和流程體系，推行合伙人制，鼓勵員工自由組合形成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，將資本雇傭勞動變?yōu)橘Y本與勞動的合作，讓員工由打工仔變成企業(yè)的共同經(jīng)營者，從而使員工更愿意為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。從項目和投資，各自為戰(zhàn)，各顯神通。

這放棄了傳統(tǒng)的分工和流程的效率，徹底解放人才、給人才以平臺和機會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。

1、 什么是合伙人制

在傳統(tǒng)的利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。企業(yè)的管理決策自上而下傳達(dá)，企業(yè)的經(jīng)營成果分配則完全由上級決定，這種模式下的員工完全處于被動的狀態(tài)，員工往往自主性差、缺乏能動性、規(guī)避責(zé)任。

而合伙人制的本質(zhì)是，建立一套企業(yè)分配機制，激勵員工以更大熱情和更負(fù)責(zé)任的態(tài)度投入到工作中，以利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的運營機制，為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫員工實現(xiàn)人生價值。在這種模式下，員工不再是單純的勞動力出賣者，而是成為自己的主人，在工作上也會變得更加熱情和積極主動。

在中國獲得越來越多關(guān)注的合伙人制，雖不是一個新穎的概念，但在人力資本越來越顧重要的今天，管理者希望運用合伙人的管理概念，建立一種責(zé)任與權(quán)力匹配、投入與回報得到肯定的開放機制，以適應(yīng)企業(yè)凝聚人才、促進(jìn)發(fā)展的現(xiàn)實需要。

在新的形勢下，很多公司都感到原來行業(yè)或做法已做不下去了，沒有前途，必須創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，這已不是發(fā)展問題，而是生死問題。

企業(yè)間爭奪的模式也發(fā)生了變化，以前是爭奪創(chuàng)業(yè)項目，未來是爭奪創(chuàng)業(yè)型人才。通常，在業(yè)界具有狼性、更雄心勃勃的人才，均喜歡跳槽到合伙人制的企業(yè)里去，這樣才能施展拳腳，這也勢必會將曾經(jīng)競爭均衡和人才分布的模式打破。

對此，華為董事長任正非也感到了危機，他特別強調(diào)：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，搞阿米巴組織。

除此以外，一些更加專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)也已經(jīng)通過構(gòu)建創(chuàng)業(yè)平臺，不但內(nèi)部實現(xiàn)從職業(yè)經(jīng)理人朝合伙人制轉(zhuǎn)型，也通過自身在產(chǎn)業(yè)界的優(yōu)勢，向外界吸納更多創(chuàng)新型人才。

金旸（廈門）實業(yè)有限公司作為一家專注于高分子新材料行業(yè)研究與運營的平臺型企業(yè)，也正在試圖努力進(jìn)行自身商業(yè)模式與平臺革新。目前，它正在構(gòu)建中國實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的試驗平臺——“金旸We work”，通過打造行業(yè)創(chuàng)業(yè)平臺，吸引行業(yè)中優(yōu)秀的人才合伙創(chuàng)業(yè)。

2、做好合伙人制度的幾個要素

2.1 尋找合適的人

不管是法律意義上的合伙企業(yè)還是管理概念中的合伙人制度，其目的都是希望吸引人才以幫助企業(yè)的發(fā)展。因此，在尋找合伙人時，需要確認(rèn)對方是否具有一致的經(jīng)營理念，確認(rèn)對方高度認(rèn)同公司企業(yè)文化，愿意為公司的使命、愿景和價值觀竭盡全力。

2.2 建立合適的合伙人制度

目前的合伙人制度主要分為三類：業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙，在商業(yè)實踐中很多企業(yè)也根據(jù)自身需要將多種合伙制相結(jié)合或改進(jìn)，發(fā)展出其他類型的合伙制模式。但最終目的都是運用合伙制的管理概念尋找和留住企業(yè)需要的核心人才，解決團(tuán)隊成員的激勵問題，滿足企業(yè)生存發(fā)展的客觀需要。由于每個人的需求和所處層級不同，也因此需要針對不同的人群建立不同類別的合伙機制。

2.3 建立開放的企業(yè)文化

單打獨斗的時代已經(jīng)過去，更多的強調(diào)協(xié)同進(jìn)取，作為人才本身而言，也希望能找到一個組織平臺，讓自己不僅有安全感和認(rèn)同感，更重要的是能借助組織的力量幫助自己快速成長，在組織中能獲得成就感和歸屬感。因此，企業(yè)需要營造良好的文化氛圍，以開放包容的心態(tài)給予充分的信任和支持，讓人才與企業(yè)之間形成良好的互動。

三、案例分析——金旸的合伙創(chuàng)業(yè)制度

金旸通過分析高分子材料的行業(yè)特點，創(chuàng)造性地提出了高分子創(chuàng)業(yè)平臺，是一種新型合伙人制度的良好樣板。該平臺的本質(zhì)是“一核心雙驅(qū)動”，即以創(chuàng)業(yè)合伙制為核心，創(chuàng)業(yè)加速器+產(chǎn)品孵化器為驅(qū)動器。創(chuàng)業(yè)合伙制是金旸商業(yè)模式的核心，也是金旸為創(chuàng)業(yè)者提供無風(fēng)險創(chuàng)業(yè)解決方案、保證創(chuàng)業(yè)者享受平臺分利機制和各方面扶持政策的體現(xiàn)。為了配合金旸商業(yè)模式的更好運行，金旸平臺的組織模式也由此發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，形成了“創(chuàng)業(yè)體+服務(wù)體”的特殊形式。創(chuàng)業(yè)體是由創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)的一個個創(chuàng)業(yè)單元組成，他們在各自擅長的領(lǐng)域自主經(jīng)營、利潤共享，為客戶提供個性化服務(wù)、滿足產(chǎn)品定制化需求。服務(wù)體則集合研發(fā)、營銷、制造、物流等各類服務(wù)，為創(chuàng)業(yè)單元提供強有力的支撐。

這樣的模式以低成本、高效率、集約化為其特點，為創(chuàng)業(yè)者提供了一站式解決方案。同時，根據(jù)不同產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，金旸模式通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)要素，可以實現(xiàn)產(chǎn)能的最優(yōu)化設(shè)計和安排，實現(xiàn)了土地、能源等生產(chǎn)資源的巨大節(jié)約，起到了節(jié)能減排和環(huán)境保護(hù)的效果。通過產(chǎn)品孵化器能幫助實現(xiàn)新成果的市場化應(yīng)用，提高了供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性，優(yōu)化了供給質(zhì)量和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)?？梢钥闯觯饡D模式與國家倡導(dǎo)的供給側(cè)改革思路不謀而合，對其他行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級具有極大的借鑒意義和社會公允價值。

參考文獻(xiàn)：
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