2、執(zhí)行力的差異

無(wú)印良品所屬的西友集團(tuán)是一個(gè)以企劃、策劃為立足點(diǎn)的公司，有大量非常詳細(xì)的策劃方案。可是這個(gè)紙有多厚，它的執(zhí)行力就有多低。西友是一個(gè)企劃、策劃為95%，執(zhí)行為5%的公司，而無(wú)印良品是要做到執(zhí)行95%，企劃、策劃5%的一個(gè)企業(yè)文化。

無(wú)印良品和母公司截然不同的文化也是讓它陷入危機(jī)的重要原因。

3、急需變革的體制構(gòu)造

公司之前要獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，就是把所有的問(wèn)題都規(guī)整為人，比如說(shuō)衣服部門做得不好，就是衣料品部門的問(wèn)題。而無(wú)印良品的問(wèn)題80%都是體制構(gòu)造的原因造成的。

大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學(xué)習(xí)的文化。豐田公司銷售額是日本利潤(rùn)最大的公司，它由很多子公司構(gòu)成，每個(gè)子公司的高層，每年都會(huì)花很多的時(shí)間去學(xué)習(xí)、上課，去外面提升自己。大概三年前問(wèn)豐田，像這樣子讓每一個(gè)公司的高層都去外面學(xué)習(xí)很多東西，大概做了多久?豐田說(shuō)大概做了38年。到今年，豐田的學(xué)習(xí)文化做了有40余年了。如此龐大、賺錢的一家公司，還在不停的要求他的高層去學(xué)習(xí)。所以當(dāng)時(shí)無(wú)印良品急需重建公司的企業(yè)文化。

好在都在松井的領(lǐng)導(dǎo)下，他為無(wú)印良品找到了力挽狂瀾的七大改革措施，商道君帶你看看松井先生是怎么做的吧!

狠心處理大量庫(kù)存

改革的第一個(gè)舉措是處理了大量不良庫(kù)存，松井認(rèn)為有這么大的不良產(chǎn)品的庫(kù)存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫(kù)存處理掉。他不光自己去處理，還把做這些產(chǎn)品的廠家、制造商帶著一起去看，當(dāng)他們看到自己用心做出來(lái)的商品全部被燒掉，那個(gè)心痛的感覺(jué)是無(wú)人能體會(huì)的。

目的是要讓他們了解，如果不能做出真正好的產(chǎn)品，那這些東西對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，都是廢品。用現(xiàn)場(chǎng)的感覺(jué)去刺激廠商，跟無(wú)印良品一起來(lái)進(jìn)行一次從頭到尾的改革。

關(guān)閉10%的店鋪

關(guān)店鋪并不是要解雇員工，解雇員工并不能給公司帶來(lái)真正的改革，而是要改變公司的構(gòu)造。如何重建一個(gè)可以獲勝的公司構(gòu)架，是松井先生著力思考的。

這兩條舉措立即獲得了非常好的成效，但是松井先生意識(shí)到，這些并不是公司危機(jī)真正的原因，只是解決了標(biāo)，沒(méi)有解決本，根本問(wèn)題還在于企業(yè)文化。因此，他很快又做出了以下四條改革措施。