（吳鋒）從1985年《洛陽日報》脫離郵發(fā)渠道首創(chuàng)“自辦發(fā)行”，到2005年全國實行自辦發(fā)行的報社約800家，雖然只占全國報紙總數(shù)的40%，可這些報社創(chuàng)造了80%以上的廣告份額，其服務質量和經(jīng)濟效益也明顯好于“郵發(fā)”模式。短短20年，自辦發(fā)行從邊緣到中心，成為當前市場化報紙的主流發(fā)行方式，其歷史功績不可磨滅。但我們也不能忽略自辦發(fā)行目前正面臨的一系列嚴峻挑戰(zhàn)：各家報社的發(fā)行渠道各自為政，發(fā)行渠道浪費嚴重；虛報發(fā)行量，發(fā)行市場上的無序競爭屢禁不止；發(fā)行成本居高不下，低價銷售、禮品贈送之風愈演愈烈，形成“低價死循環(huán)”等等。這些難以治療的癥狀迫使我們反思：自辦發(fā)行將要走向何方？如何拯救混亂不堪的自辦發(fā)行市場？我們認為，自辦發(fā)行需要超越和創(chuàng)新，需要開辟一條“后自辦發(fā)行”的新道路。
●“后英雄主義時代”：呼喚團隊精神的覺醒
在自辦發(fā)行前期，作為“英雄”的個人，在一份報紙發(fā)行中起著關鍵性的作用。一個高明的發(fā)行策劃人可以決定一份報紙的命運，即使報紙發(fā)行處境險惡，也可以使報紙的發(fā)行很快有轉機。在成都，席文舉首創(chuàng)“敲門發(fā)行學”模式，《華西都市報》的發(fā)行高歌猛進，不到3年突破60萬份，一舉改寫了成都報紙發(fā)行市場格局。在廣州，1997年《南方都市報》剛剛創(chuàng)辦時，一直打不開市場，發(fā)行量只有區(qū)區(qū)幾千份，喻華鋒和譚軍波等人主管發(fā)行工作后，以靈活多樣的促銷手段，以零售戰(zhàn)略快速切入市場，發(fā)行量一路颶升，不到2年達到幾十萬份，由此形成廣州報業(yè)發(fā)行市場的“三足鼎立”格局；在杭州，王敏等人以精密周到的發(fā)行策劃帶領《都市快報》演繹了“西湖傳奇”———《都市快報》在短短3年內(nèi)發(fā)行突破60萬。更有甚者，在譚軍波等人的周密布置下，《京華時報》短短幾個月內(nèi)發(fā)行量突破30萬份，創(chuàng)造了“魔鬼發(fā)行”奇跡，進入北京發(fā)行市場的第一梯隊。
那個時候，幾乎每一個城市都在創(chuàng)造發(fā)行神話，幾乎每一個成功的報紙都誕生了發(fā)行英雄。時勢造英雄，自辦發(fā)行前期盛產(chǎn)發(fā)行英雄的主要原因在于：市場空白點多，報業(yè)發(fā)行競爭尚不激烈，市場發(fā)育尚不充分。少數(shù)目光敏銳者率先抓住了機會，“一招鮮”效果明顯，能夠在短期內(nèi)獲得成功。正如譚軍波總結《京華時報》發(fā)行成功的經(jīng)驗時所說的，在《京華時報》采取一系列促銷手段時，競爭對手的反應非?！斑t鈍”，沒有采取必要的應對措施，使之進入市場時幾乎沒有遇到任何阻力。但是，2004年以來，報紙競爭的形勢發(fā)生了根本變化：自辦發(fā)行市場日趨成熟，發(fā)行市場上的空白點越來越少；市場上同一類型的報紙已經(jīng)“相對過?！?，報紙發(fā)行進入“買方市場”。各家報社都使出渾身解數(shù)，不惜一切代價占領市場份額，不惜重金挖人，甚至不惜采取“臥底”模式學習別人的發(fā)行策略。結果，不僅報紙內(nèi)容日益趨同，報紙發(fā)行營銷策略也日益趨同。
當前，我國報紙發(fā)行市場格局日益穩(wěn)固，制造新發(fā)行神話越來越難。2002年，席文舉北上遼寧，試圖在《遼寧經(jīng)濟日報》續(xù)寫“華西傳奇”，結果無功而返。2003年末，一批《南方都市報》的發(fā)行精英移師北京，很多人樂觀地預言這支帶著“南方血統(tǒng)”的發(fā)行隊伍將在北京快速制造“南方神話”，但《新京報》在北京發(fā)行市場上遭到對手的強力阻擊，直到現(xiàn)在仍在艱難探索。這些事實表明：報紙發(fā)行業(yè)正在進入一個“后英雄主義”的時代，一份報紙單靠一兩個發(fā)行人才就可以創(chuàng)造發(fā)行奇跡的時代，已經(jīng)一去不復返。新的發(fā)行形勢不再單靠個人英雄，而是越來越依靠團隊的力量，依靠發(fā)行團隊的不懈拼搏。報紙發(fā)行的策略可以被迅速復制，但報紙發(fā)行的團隊不可復制，團隊精神更不能復制。一個管理一流、精誠團結的發(fā)行團隊，才是創(chuàng)造新神話的關鍵。
●“后發(fā)行部時代”：期盼體制瓶頸的突破
目前大多報社的發(fā)行是由發(fā)行部來經(jīng)營，但發(fā)行部管理模式的弊病已經(jīng)明顯暴露出來：評價機制僵硬，優(yōu)秀員工缺少晉升機會；經(jīng)營業(yè)務單一，發(fā)行員工收入過低，激勵模式單一，發(fā)行員工創(chuàng)造性工作的積極性不夠；發(fā)行總部管理制度整齊劃一，分部和基層幾乎沒有決策權，上層決策無法貫徹執(zhí)行。這一切使得發(fā)行界難以吸引優(yōu)秀的人才，已有的發(fā)行隊伍也不穩(wěn)定，優(yōu)秀員工跳槽頻繁。
發(fā)行部模式是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，機制的落后勢必影響發(fā)行改革的推進。在“后發(fā)行部時代”，迫切需要對傳統(tǒng)的發(fā)行部管理模式進行改造：由過去依附于報社的事業(yè)部門轉換為具有獨立法人地位的子公司；由過去的管理型組織變?yōu)榉招徒M織，變單一的報紙發(fā)行為多元化的物流配送，實現(xiàn)由“發(fā)行經(jīng)營”到“經(jīng)營發(fā)行”的轉型。發(fā)行經(jīng)營，強調的是發(fā)行的初級功能，滿足于完成報社下達的發(fā)行指標，局限在報紙發(fā)行領域。而經(jīng)營發(fā)行，強調的是發(fā)行的產(chǎn)業(yè)功能，把發(fā)行隊伍當作重要的渠道資源來運作。發(fā)行不僅要完成報刊投遞，還要求充分利用已經(jīng)形成的渠道優(yōu)勢，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈，向物流配送、產(chǎn)品開發(fā)、廣告收集、家政服務、信息加工等領域廣泛滲透，由過去單純的發(fā)行部門轉換為物流營銷企業(yè)。只有轉換機制，發(fā)行部門才能由過去的被動執(zhí)行發(fā)行任務變?yōu)橹鲃娱_展發(fā)行工作，才能為發(fā)行事業(yè)注入持久的創(chuàng)新動力。
《華西都市報》創(chuàng)辦后曾以“敲門發(fā)行”理念創(chuàng)造了發(fā)行奇跡，但由于長期實行發(fā)行部管理模式，缺乏制度創(chuàng)新的活力，近年來的發(fā)行業(yè)績已經(jīng)落在《成都商報》之下。其實，《成都商報》在創(chuàng)辦初期也有個發(fā)行部，但報紙的發(fā)行量不到5萬份，一直落在《華西都市報》之后。1997年，《成都商報》對發(fā)行部實行股份制改革，發(fā)行員工以勞動力入股，同時吸納了一些民間資金，成立博瑞傳媒投資有限公司，注冊資金6000萬元人民幣。公司取得了《成都商報》發(fā)行經(jīng)營獨家代理權，并具有獨立的法人地位，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營管理體制。在公司制度的規(guī)范下，報社與公司之間產(chǎn)權明晰、權責明確、管理科學，先進的體制激活了員工的創(chuàng)新精神，調動了員工的積極性和主動性。博瑞公司在短短一年多時間里就建立起了完善的發(fā)行網(wǎng)絡，擁有一支一千多人發(fā)行隊伍，幾乎做到了成都市平均每一條街道就有兩位投遞員。公司不僅做《成都商報》的發(fā)行，還從事圖書、奶品等日常用品的配送，大膽代理了多種非本報社（集團）的報刊。結果《成都商報》發(fā)行量在短短3年內(nèi)猛增到60萬份，成為成都發(fā)行量最大的報紙，而博瑞公司的固定資產(chǎn)也隨之翻了兩番。這表明：體制創(chuàng)新和機制改革才是報業(yè)發(fā)行創(chuàng)新的不竭動力?！昂笞赞k發(fā)行時代”的發(fā)行主體，需要實行完整意義上的公司化改造，才能為報紙發(fā)行提供強大的體制保障。
●“后競爭時代”：結束“低價死循環(huán)”的“競合”之路
在“郵發(fā)”時代，報紙發(fā)行主要靠行政權力攤派；自辦發(fā)行實行20年來，權力發(fā)行的范圍逐漸縮小，市場競爭的氣候逐步形成。但自辦發(fā)行帶來的另一個重要后果是，市場無序競爭也愈演愈烈，幾乎每一家市場化報紙都在搞降價零售，低價征訂。盡管政府部門三令五申，低價發(fā)行的做法仍沒有實質性改變。這種發(fā)行市場上的習慣性低價競爭現(xiàn)象被稱為“低價死循環(huán)”。在零售方面，全國報紙零售都在演繹低價策略，在昆明報業(yè)大戰(zhàn)時，一元錢可以買3份報紙；在南京，一份四開80版的報紙，零售價曾經(jīng)低至兩角（批發(fā)價更低）。賣報紙還不如賣廢報，一些不良報販從報社發(fā)行部套取大量報紙而后直接運到了廢品收購站，大發(fā)橫財。在征訂發(fā)行方面，幾乎每家報紙都在搞大派送，贈送的東西五花八門，有送日用品的，有送文化用品的，還有送保險的，有的報社送的禮品價值甚至超過了訂報價。2005年8月，《河南商報》更是破天荒使出“零元閱讀”的發(fā)行招數(shù)，聲稱“讀報不要錢”———讀者只要交50元（后提到75元）的保證金，就可以得到《河南商報》一年免費送上門的服務。只要讀者同意報社回收舊報，年終即可退還保證金?！傲阍l(fā)行”跟西方國家的免費報紙已經(jīng)沒有實質性區(qū)別。
實行自辦發(fā)行的各家發(fā)行渠道各自為政，為提高自己的市場份額而競相給讀者讓利，結果發(fā)行量雖然上去了，但也同時帶來發(fā)行成本的大幅度攀升，報業(yè)的整體利潤不斷下降。更為嚴重的是，讀者的消費習慣也因此改變了：現(xiàn)在如果哪家報紙不搞征訂送禮，幾乎就拿不到訂單！“低價死循環(huán)”的直接結果是整個市場秩序被破壞了，每一家報社的利益都受到損害。盡管每家報社都知道低價的危害，可幾乎每一家報社都不愿意放下架子，去找競爭對手談判合作，每家報紙都盼望著對手在這種低價競爭中自行“死”掉。而今，發(fā)行市場日益穩(wěn)定，誰也不敢說自己能在短期內(nèi)把對手輕松吃掉。要結束“低價死循環(huán)”現(xiàn)象，各家報社決策必須轉換經(jīng)營策略———由過去單純的“競爭理念”變?yōu)椤案偤侠砟睢保辉侔迅偁帉κ挚醋鲉渭兊摹皵橙恕保诩扔懈偁幱钟泻献鞯摹案偤蠣顟B(tài)”中發(fā)展自己。在當前情況下，自辦發(fā)行可考慮如下幾條“競合”之路：
一是集團內(nèi)部的聯(lián)合?，F(xiàn)在報業(yè)集團內(nèi)一般有好幾份報紙，在集團的協(xié)調和組織下，同一個報業(yè)集團內(nèi)的幾家報紙可以首先走上聯(lián)合發(fā)行之路。例如，湖北日報報業(yè)集團內(nèi)部有《湖北日報》、《楚天都市報》、《楚天金報》、《體育周報》、《特別關注》、《前衛(wèi)》、《可樂》等7份報刊。為減少內(nèi)耗，提高發(fā)行渠道的利用率，集團取消了原來各報所屬的發(fā)行部，新組建楚天報刊發(fā)行總公司，統(tǒng)一代理發(fā)行集團的所有報紙，還可代理發(fā)行集團以外的報刊。結果報刊總發(fā)行量不降反升，發(fā)行成本也大幅降低。目前，《楚天都市報》發(fā)行量超過100 萬份，其單位發(fā)行成本約1角5分，是國內(nèi)單位發(fā)行成本最低的報紙之一。
二是民間自發(fā)型聯(lián)合。報紙發(fā)行的渠道相當于一條高速公路，如果渠道承擔的發(fā)行任務過少，也是發(fā)行渠道的最大浪費。當前，國內(nèi)各大城市報紙都建立了自己的發(fā)行渠道，但其渠道的利用率是很低的。每年花幾百萬來養(yǎng)護一個發(fā)行渠道，卻僅僅承擔一份發(fā)行量不足20萬份的報紙，這樣的報紙完全可以跟其他報社聯(lián)合，利用其他報社的渠道來發(fā)行。而且，國內(nèi)的各家報社發(fā)行渠道完全可以達成一些雙邊或多邊的合作發(fā)行協(xié)議，在一個民間組織的協(xié)調下進行聯(lián)合，在渠道利用、人力資源、品牌推廣等方面通力合作。目前，國內(nèi)民間的雙邊合作已經(jīng)比較普遍，例如，《中國經(jīng)營報》就沒有自己獨立的發(fā)行渠道，而是跟各大城市報紙達成合作協(xié)議，利用當?shù)氐膬?yōu)勢發(fā)行渠道來發(fā)行自己的報紙，獲得了成功。但是，民間的多邊合作目前還沒有取得明顯進展，雖然有北京小紅帽發(fā)行公司等單位聯(lián)合發(fā)起的“全國城市報發(fā)行聯(lián)盟”，但在具體操作中遇到不少問題，尚未真正聯(lián)合起來。
三是政府主導型聯(lián)合。報紙發(fā)行渠道聯(lián)合往往牽涉到地方或部門的利益，是一個比較敏感問題，沒有相關政府部門出面協(xié)調和組織，往往難以解決多方的利益爭端。因而，政府部門介入發(fā)行聯(lián)合，制定相關的政策法規(guī)，并起主導作用，也是非常必要的。
?。ㄗ髡呦等A中科技大學新聞與信息傳播學院博士研究生）
